Alguém que eu dirijo continua a chefiar o meu chefe

Fale com o seu chefe.

Talvez o seu chefe tenha pedido para ser atendido. Talvez o seu chefe também não concorde com as suas decisões, e você deveria pensar em fazer as coisas de forma diferente. Talvez o seu chefe esteja a pensar porque não está a tomar conta das coisas (e pode oferecer conselhos).

Mas principalmente, se o seu chefe ainda não teve uma conversa com o seu subordinado para acabar com isto, ele aprovou tacitamente o cc-ing e está a prejudicá-lo.

Ter o seu chefe educadamente a recusar esta “informação útil” é provavelmente a forma menos estúpida de lidar com as coisas. Fornece-lhe o apoio de que necessita, ao mesmo tempo que espera que o seu subordinado saiba que tais coisas são inadequadas (neste caso) e que as faça voltar a trabalhar com você.

O meu chefe deposita uma enorme confiança em mim, por isso não estou realmente preocupado que isso afecte o meu trabalho.

Não estou numa empresa de estilo militar com uma cadeia de comando muito enredada, mas estes e-mails parecem minar a minha gestão ao mesmo tempo que efectivamente reclamam com o meu chefe.

Eu discordo.

A menos que o seu chefe não confie em si (caso em que tem problemas muito maiores), ou a menos que o seu estilo de gestão exija que as pessoas da sua equipa falem apenas consigo, isto não é maneira de minar a sua gestão.

Qual é a melhor maneira de parar este comportamento sem ser demasiado idiota?

Comportamento que não é recompensado e não é reforçado normalmente morre sozinho.

Não há nada a ganhar em forçá-los a parar. Em vez disso, basta ignorar os CCs. Eles provavelmente deixarão de acontecer ao longo do tempo se o comportamento não for recompensado (por si ou pelo seu chefe).

Talvez devesse primeiro perguntar a si próprio por que razão isso o incomoda tanto? Porque se sente prejudicado pelo facto de o seu chefe saber das conversas que tem com a sua equipa?

Pergunte a si mesmo qual é a mensagem subjacente a esse membro da equipa. Se não a consegue ver, então pergunte simplesmente a essa pessoa porque o faz. Um simples, “ei, reparei que tens andado a fazer {boss} nas nossas conversas e estava curioso em saber porquê?” deve ser suficiente e não deve sair como um idiota (esperemos; é possível que as tuas acções passadas já tenham manchado a água).

Do ponto de vista de um trabalhador, é mais provável que eu chame a atenção de terceiros quando sinto que estou a ser obstruído ou mal interpretado, ou sinto que alguma coisa não está a ser bem gerida, e que as minhas preocupações estão a parar no meu gestor imediato e a não chegar às pessoas que realmente poderiam fazer as mudanças que considero necessárias. Uma vez que menciona que estas conversas são sobre coisas que ele pensa que você deve fazer de forma diferente, é provável que ele sinta o mesmo.

É claro que vai discordar dele. Vai conseguir fazer o que faz, porque é assim que se sente bem, dadas as pressões que lhe são impostas. Ter alguém a dizer-lhe que está errado vai colocá-lo na defensiva, pelo menos no início. Talvez, também, demore um pouco mais de tempo e considere de onde vêm as preocupações dessa pessoa e veja quais são os seus méritos e se há alguma coisa que possa fazer para, pelo menos, os encontrar no meio. Se não conseguir ceder perante as suas preocupações, então veja onde pode ser mais transparente na sua comunicação com eles sobre as razões pelas quais as coisas são como são. As pessoas aceitam muito mais as coisas que parecem absurdas quando alguém explicou as razões para isso (e, idealmente, reconheceu que é um pouco estranho).

Além disso, evite usar “as coisas são assim” como uma razão, especialmente se trabalhar com trabalhadores do conhecimento. “É assim que as coisas são” não é suficientemente bom para a maioria das pessoas, muito menos para aqueles que são contratados para resolver problemas (afinal, eles vêem um problema e são levados a resolvê-lo). Se você der isso como razão a esse tipo de pessoa, então espere encontrar alguém novo para preencher esse cargo, porque é muito provável que essa pessoa saia mais cedo ou mais tarde (e quanto mais ele se sentir impotente, mais cedo isso será).

Parte de ser um bom gestor (e bom líder) é reconhecer quando, onde e como você falhou com a sua equipa (e como eles acham que você pode ser mais bem sucedido). (Você é humano, isso vai acontecer.) Se um ou mais deles sentiu a necessidade de CC seu chefe, então eles sentem que você falhou em algum lugar, eles estão tentando consertar esse ponto de falha antes que se torne um problema maior, e eles sentem que você não está ouvindo eles. A forma como o faz dependerá em parte do feedback que lhe estão a dar, mas, tal como está, é muito provável que perca a confiança e o respeito desse funcionário, e quando der sincere passos para recuperar essa confiança e respeito, ele terá menos probabilidades de CC o seu chefe quando tiver preocupações futuras.

Gerencie-o.

Como gestor cabe a si assegurar que a sua equipa seja tão eficaz quanto possível no seu trabalho. Isto inclui lidar com comportamentos potencialmente perturbadores, independentemente da forma que assuma.

Quando identificar tal padrão, discuta-o com o funcionário e descubra as suas razões. Se as preocupações do funcionário forem razoáveis, aja para as resolver. Se as suas preocupações não forem razoáveis ou fizerem simplesmente parte do trabalho (o que inclui seguir a sua orientação mesmo que ele discorde!), peça-lhe que pare. Não se embeleze, não se ponha com rodeios: diga-lhe apenas que ele deve parar o que quer que esteja a fazer. Os empregados não são psíquicos, por isso seja explícito e o que espera deles, em vez de acreditar que eles vão descobrir. Isto é o dobro para comportamentos pouco usuais como este, uma vez que sugere falta de familiaridade com as normas normais do local de trabalho.

Se o comportamento persistir, torna-se uma questão de desempenho e você lida com ele como tal: avise o empregado e avise-o das potenciais consequências, depois faça cumprir essas consequências, se necessário.

O truque para não ser um idiota? Não aja como tal. Fazer o seu trabalho e esperar que os seus relatórios façam os deles dificilmente é uma parvoíce. Você tem autoridade de gestão: use-a, apenas não abuse dela.

As probabilidades são boas a razão pela qual esta pessoa está a enviar respostas ao seu patrão é porque não sente que está a ser ouvida, ou que as suas preocupações estão a ser tratadas.

Por outras palavras, é provável que este seja um problema de comunicação entre si e este trabalhador, e que esteja inteiramente ao seu alcance para resolver a situação. É pouco provável que o problema de fundo não seja resolvido - eles não sentem que estão a ser ouvidos. Fechando o caminho actual que eles usam para aliviar essa frustração só vai fazer com que eles formem novos caminhos ou diminuir a sua satisfação com o trabalho.

Infelizmente não indica a natureza das queixas, nem a pessoa que as faz, e honestamente há demasiadas possibilidades de proporcionar uma boa forma de responder a todo e qualquer tipo de queixas que funcionariam para todos os trabalhadores.

Basta dizer que precisa de reavaliar as suas conversas anteriores por e-mail com esta pessoa e tentar compreender como pode apoiá-la melhor como trabalhador.

Na verdade, esta seria uma boa discussão com o seu patrão. Depois de ler sobre técnicas de gestão relevantes, sente-se com o seu patrão e diga, “Estou a ter dificuldade em comunicar com alguém da minha equipa. Quando eles vêm ter comigo com um problema, eu tento resolvê-lo, mas quando sentem que a resolução é insuficiente, continuam a discussão comigo e com o CC em todas as suas respostas. Parece-me que preciso de os apoiar melhor para evitar que os problemas que estão dentro da minha esfera de influência se transformem em bolhas para vós. Eis o que aprendi no meu estudo das possibilidades de gestão. O que mais sugere que eu faça ou considere?”

Pode ser que eles sejam capazes de o orientar para melhores métodos de comunicação, ou podem ter outra forma de ajudar.

Independentemente disso, penso que não precisa de começar por tratá-lo como um problema com o membro da equipa, e mesmo que seja um problema com eles, o resultado será melhor para todos se o tratar como um problema de comunicação que é responsável por resolver.

Mesmo que não aborde o seu chefe, falar com o membro da equipa com esta abordagem em mente irá provavelmente resultar num resultado melhor do que um ataque a eles. Reparei que muitas vezes as nossas conversas acabam por ser trocadas com o meu patrão depois de alguns e-mails que vão e vêm. Sou responsável pela equipa e pelas suas preocupações, por isso gostaria de compreender como posso melhorar as minhas respostas. Quais são algumas formas de o apoiar melhor quando me procura com uma preocupação?

Posso relacionar-me com ambas as direcções nesta matéria. Numa posição anterior, tinha várias pessoas a reportar-me, e elas, por sua vez, tinham uma dúzia a reportar a cada uma delas, em vários países. O escritório do meu chefe ficava numa cidade diferente da minha. O seu chefe estava no mesmo escritório que eu e vinha regularmente ter comigo para receber actualizações.

Quase sempre que eu actualizava o chefe do meu chefe sobre algo que eu contactava o meu chefe, geralmente com antecedência, e verificava se ele não se importava com isso, e como eu o redigia. Eu faria isto porque sabia (como praticamente qualquer pessoa) que isto era uma quebra da cadeia de comando.

Este seu relatório directo está a tentar agitar as coisas, e sente que no seu esforço para ser simpático e jogar limpo não vai fazer nada a respeito disso. É provável que ele o esteja a enganar. Se responderes aos e-mails de forma negativa, ele pensa que isso te fará parecer mal, e, por sua vez, de alguma forma, fazê-lo parecer bem. É provável que se sinta bloqueado pela situação. Sempre que se sente assim, como gerente, algo está errado com a sua abordagem e precisa de a mudar.

Está a violar uma regra comum na gestão (com crédito para Patrick Lencioni, autor de The Five Temptations of a CEO): Escolhendo a popularidade em vez da responsabilidade. Todos nós fazemos algumas destas coisas por vezes. Queremos ser vistos como simpáticos, razoáveis, uma boa pessoa para quem trabalhar. Mas essa não é a sua função. O seu trabalho é tornar/ manter a empresa lucrativa.

Quando olho para a pequena lista das pessoas para quem eu considerava ser o melhor para trabalhar, ser simpático nunca foi um dos activos proeminentes. Invariavelmente eram as mais duras para mim e foi assim e por isso que aprendi e cresci. Essa é a marca de um bom patrão. Não como eles eram simpáticos.

Este empregado está a tentar minar o que a empresa lhe encarregou de fazer. Vejam-no dessa forma e administrem-no a partir deste colaborador através da comunicação e de revisões de desempenho. Se isso não funcionar em pouco tempo, livre-se dele.

O senhor diz que não é um gabinete de estilo militar, por isso eu assumiria que é de colaboração? Nesse caso, deve saudar o facto de o seu colega de trabalho procurar assegurar que todas as partes estejam envolvidas numa decisão. Uma das coisas mais frustrantes para um funcionário empenhado (o que esta pessoa obviamente é, está a discutir em vez de simplesmente fazer o que lhe é dito) é sentir que não está a ser ouvido. Ao conversar com o seu chefe, há a tentativa de ser ouvido. Se não incomoda o seu chefe, então não deve incomodá-lo.

No caso de o seu chefe concordar com o seu subordinado mais novo, não o tome como um enfraquecimento da sua autenticidade, tome-o como uma discussão.

Eu envolver-me-ia com este empregado, pois ele parece ser o seu subordinado mais comprometido.

Penso que a resposta correcta é uma mistura de várias aqui:

1. Fale com o seu chefe sobre isto

Solicite o conselho do seu chefe sobre como abordar esta questão. Ela pode ter informações e experiências relevantes que podem ajudar aqui, e você quer a sua consciência e apoio enquanto se inclina para a situação. Não diga se ela respondeu a alguma destas notas; se respondeu, pode querer falar sobre os motivos e se ela deve trabalhar consigo para dar uma resposta através de si, em vez de recompensar estas escaladas informais.

2. Fale com o funcionário sobre o seu comportamento

Gosto de usar um quadro de “Factos, Impressões, Sentimentos e Resultados” para este tipo de conversa. Lembra-me que, embora possa pensar que sei o que outra pessoa está a pensar, estou apenas a adivinhar; as únicas coisas que são concretas são os comportamentos, e é isso que estamos a tentar mudar aqui. Andar por este quadro obriga-me a ter a certeza de que tenho um entendimento claro e que sei que resultados procuro.

Factos: verdades claras e objectivas. Às vezes você escolhe adicionar o meu chefe às suas respostas ao meu e-mail.“_

Impressões: o que você está a inferir dos factos. "Parece que fazes isto quando discordamos”.“

Feelings: como isto te faz sentir. "Quando fazes isso, não percebo porque o fizeste. Preocupa-me que esteja a apelar ao meu patrão em vez de falar comigo.”

Resultados: o que gostaria de ver acontecer. “Da próxima vez que sentir que quer fazer isto, venha ver-me em vez disso? Gostava que falássemos directamente sobre isso. Se estivermos de acordo que devemos intensificar a conversa, gostaria que o fizéssemos juntos.”

Dividir assim, e por esta ordem, dá-lhe a oportunidade de compreender melhor cada passo da conversa. Por exemplo, talvez haja um padrão diferente que não esteja a ver (“Não, eu copio o seu chefe às quintas-feiras. Acontece que você e eu discordamos mais vezes às quintas-feiras”), e a compreensão que muda a sua compreensão da situação, os seus sentimentos sobre ela, e talvez até o resultado que deseja.

Finalmente, se não tiver um one-on-one regular com a sua equipa, eu recomendo-o vivamente. Eles fornecem exactamente o local para a sua equipa falar de preocupações como esta, e para você investir na sua relação com eles… o que inicia o ciclo virtuoso em que eles querem falar activamente consigo em momentos como estes.

Boa sorte!

Esta é uma situação tão má como o seu subconsciente o leva a crer. Só há uma razão para o funcionário o fazer, que é colocar-se algures entre si e o seu chefe e normalizar essa posição.

Deixe-o saber em certos termos que ele lhe responde.

Se as suas discordâncias são tão fortes e a sua confiança na sua liderança tão fraca que ele tem de as documentar sobre a sua cabeça, você tem um problema sério a gerir. Este tipo de desinteresse é corrosivo para uma equipa. Se ele está disposto a correr o risco de o ofender quando o consegue ver, imagine a fofoca que ele está a espalhar quando você não consegue.

Não seja paranóico, mas administre a sua equipa e os seus indivíduos para beneficiar a empresa e a equipa.

Se este indivíduo é tão necessário que não consegue livrar-se dele ou parar o seu comportamento, então deve discuti-lo com o seu chefe. Caso contrário, substitua-o.

Esta é a minha opinião como gerente que tem pessoas abaixo dele e ninguém acima (excepto o cliente) a quem responder; e o cliente preocupa-se sempre com o resultado e o seu chefe também! tudo o resto é apenas spam!

Se tem um resultado satisfatório e com o qual o seu superior está 100% satisfeito, então é melhor pedir ao seu chefe para lhe responder e pedir-lhe para parar com isso e discutir desacordos consigo. Isto esclareceria tudo.

Se esta questão lhe tiver dado algum stress e o seu superior não estiver satisfeito com o seu resultado; Pode pedir ao pessoal que pare com isto e se ele tiver um desacordo consigo, só pode discuti-lo com o seu superior se for permitido e não violar protocolos.

Espero que ajude