Qual é a finalidade das reuniões 1-a-1 com o seu líder/ chefe directo?

Em primeiro lugar: trabalhei em várias indústrias diferentes, mas sempre relacionadas com o desenvolvimento de software. Vou tentar explicar porquê os meus pontos, para que os possa adaptar à sua situação.

Além disso, leitura adicional para aqueles que ainda não o fizeram da perspectiva de um gestor.

O que são eles?

Geralmente, quando as pessoas falam de um sobre um, significam uma reunião semi-formal (quase sempre no gabinete do chefe) agendada entre si e o seu chefe (ou entre si e cada um dos seus relatórios directos) numa base semanal ou quinzenal. Eu já vi reuniões marcadas com menos frequência, mas não o recomendo (ver abaixo porquê).

Para que servem?

1. Obter feedback

Do lado do gestor da tabela, a coisa mais valiosa que recebi de um sobre um é o feedback sobre como estou a fazer como gestor. O que funciona? O que é que não funciona? Uma vez que o seu chefe raramente estará por perto para o ver interagir com a sua equipa, e a sua equipa estará atenta para dar feedback em configurações de grupo - isto proporciona-lhe realmente o único momento para obter esse feedback.

2. Ouvir

Na maior parte das vezes, um sobre um acaba por ser uma festa de putas (por falta de um termo melhor). Como gerente, você muitas vezes acaba atuando como terapeuta substituto. Isto é útil para si como gestor porque pode aprender o que frustra os seus relatórios e porquê. Você aprende o que é importante para eles. Você constrói confiança de que é alguém com quem os seus relatórios podem falar sem medo de julgamento.

Como empregado, ter um gerente que é capaz de ouvir - e que pelo menos finge interesse no que torna o meu trabalho irritante/difícil/frustrante é invaluável. É a única coisa que mais contribui para a minha satisfação no trabalho. Compreendo que não será capaz de resolver todos os problemas; talvez nenhum deles. Mas, ao preocupar-me simplesmente com os problemas que enfrento é um passo acima de muitos gestores.

3. Dando Feedback

Há um velho adágio sobre revisões anuais que diz que “nas melhores revisões, nada é uma surpresa”. Esta é a sua oportunidade de fornecer o seu relatório directo com feedback sobre como eles estão a fazer. O que é bom? O que poderiam eles fazer melhor? Como? O que discutiu na última 1:1, e funcionou?

4. Aprender a trabalhar em conjunto como gestor e colaborador

Isto está relacionado com o feedback, mas é suficientemente importante para ter a sua própria bala. Todos são diferentes. Os gestores têm estilos de gestão diferentes. Os colaboradores têm estilos de trabalho diferentes. As pessoas têm personalidades diferentes. A relação entre um gestor e o seu relatório directo é, no entanto, especial. Uma vez que você tem essa relação onde uma pessoa pode dizer a outra o que fazer (ou então), as coisas ficam estranhas. A relação de um para um é o momento em que os dois resolvem as diferenças que fazem cada um de vocês especial, e alinham-se com toda a coisa do “ordena-te”.

O gerente precisa do seu relatório directo para se sair bem. E o relatório directo precisa que o seu gestor se dê bem para eles se darem bem. Agora precisam de descobrir a melhor forma de se ajudarem mutuamente.

5. Planeamento de Carreira

Nessa linha, o relatório directo é o momento de falar sobre todas as coisas a longo prazo que são importantes para o relatório directo. Para onde vai a minha carreira? Como é que vou lá chegar? Demasiadas vezes as pessoas estão submersas no trabalho quotidiano para se concentrarem no trabalho a longo prazo e se tornarem no melhor empregado que podem ser. Como gestor, é aqui que se pode poupar muitas dores de cabeça mais tarde, ajudando os seus relatórios a ficarem satisfeitos com a sua carreira e não apenas com o seu trabalho.

6. Mensagens de esclarecimento/reforço

Quantas vezes viu uma apresentação e esta conclui com “ok, alguma pergunta? A toda a hora. Quantas vezes já foram feitas perguntas? É invulgar. Como gestor, aqui está a sua oportunidade de acompanhar com os seus relatórios directos para se certificar de que compreendem a mensagem dada e têm uma oportunidade privada de expressar preocupações ou fazer perguntas que, devido à natureza humana, ficaram por responder no grupo.

Para que NÃO servem?

1. Saltar

A primeira coisa que os gestores podem fazer para prejudicar a sua equipa é cancelar ou atrasar-se de forma consistente para a sua. É essencialmente dizer a um funcionário "o seu bem-estar não é tão importante para mim como X”. Uma forma rápida e eficaz de kill employee engagement.

2. Falar de si próprio

Como funcionário, não quero ter uma reunião onde ouço falar do Schnauzer do patrão. Como gerente, não quero ouvir falar activamente da sua mulher/filhos, para não ser acusado de discriminação mais tarde. O mais importante, porém, é que a socialização não é algo que se limite ao patrão e ao relatório directo. O tempo de “conhecer-te” é melhor servido com toda a equipa, para que todos se possam conhecer uns aos outros.

3. Louvor

Esta é uma coisa estranha que eu conheço. O elogio é um parte necessária do feedback, mas se o relatório directo é verdadeiramente merecedor de elogios, então eles são merecedores de elogios public. No local de trabalho de hoje, onde as equipas interagem tão frequentemente tendo um gestor a dizer “Bob fez um excelente trabalho com X. Obrigado Bob!” é public.

4. Status

Não precisa de se encontrar pessoalmente para obter status. Como gerente, se precisar de esperar uma ou duas semanas para obter status, provavelmente não sabe o que se passa.

4b. Projectos Actuais

Nessa linha, um a um não se trata realmente de resolver problemas com o seu trabalho actual. Claro, algumas coisas surgirão, mas você passa as outras 39-79 horas por semana a fazer trabalho. Passe o tempo a melhorar os seus colaboradores. Além disso, qualquer problema de trabalho actual deve ser tratado como uma equipa, não um a um.

Não me surpreende que na vossa experiência o espectro de temas abordados tenha sido grande.

Acredito que essas reuniões um-a-um são uma forma de o supervisor e o relatório directo se ligarem, não só como co-trabalhadores mas também como seres humanos.

Por conseguinte, não imporia uma agenda a essas reuniões e deixaria os indivíduos decidirem por si próprios sobre o que querem falar.

É uma forma de o supervisor estar atento ao que está a acontecer e aplicar correcções minuciosas do curso semana após semana, em vez de grandes correcções numa base mais irregular.

Penso que eles são mais necessários em ambientes onde os gestores e os funcionários não interagem naturalmente ao longo do dia. Penso que também são por vezes necessários quando o gestor é significativamente diferente do empregado (como a idade, o sexo, o tipo de personalidade, uma grande diferença de antiguidade (é menos provável que um estagiário se sinta confortável a falar com um VP, mesmo que seja o seu chefe imediato), etc.) a ponto de o empregado poder não vir naturalmente a confiar nessa pessoa quando necessário. As pessoas que são novas no local de trabalho parecem precisar dela em especial para compreenderem realmente as necessidades e a perspectiva do patrão. Ninguém ensina como lidar com um chefe quando se está na escola.

Aprendi ao longo dos anos a ir ter com o meu chefe quando é necessário e a garantir que não há problemas de apodrecimento. Por isso, nesta fase da minha carreira, não encontraria uma formalidade útil ou apropriada. Agora seria mais um aborrecimento que interromperia o que eu preciso de realizar.

Mas quando eu era jovem, essa era uma história diferente. Eu era tímido e um pouco intimidado em falar com o meu chefe. Não ajudou que o meu primeiro verdadeiro chefe, não me tivesse dado qualquer feedback bom ou mau. Não aprendi a ajudar o meu patrão a ajudar-me comunicando até passar para outro emprego e ter um patrão muito mais competente. Essa pessoa fez questão de falar comigo individualmente e frequentemente (embora nunca num horário formal) e eu aprendi comigo que tipo de informação ele precisava e como falar com alguém na organização e porque precisava.

Então, na minha opinião, a primeira razão para ter um sobre um é que o empregado e o chefe se sintam à vontade para lidar um com o outro e ganhar alguma confiança um no outro. Isto é especialmente crítico para que desenvolvam essa confiança, para que quando houver um problema sério que precise de ser abordado (como lidar com o impacto do seu diagnóstico de cancro ou com o tipo que o está a atacar no escritório (2 sujeitos não escolhidos ao acaso)), o colaborador se sinta confortável a falar com a pessoa que precisa de saber.

Não se trata tanto de passar informação para cima da linha (embora isso também aconteça) porque existem outros canais para muito disso.

Pode ser para trazer à tona questões sobre as quais poderá não se sentir à vontade para falar em grupo. Por exemplo, muitas pessoas não discutem os problemas que estão a ter em frente de outras pessoas. Por isso, podem dizer que está tudo bem no grupo e depois vir falar consigo em privado sobre um assunto. E certamente que há algumas questões que só têm um a um, como quando a minha colega de trabalho teve de fazer o seu diagnóstico de cancro.

A minha opinião pessoal é que o agendamento formal de um a um tende a derrotar o objectivo. Isto torna-se algo que temos de fazer e não acontece na agenda de quando é que se pode realmente precisar de trazer algo à baila. Eu tendo a preferir que o patrão passe por aqui para falar comigo com frequência e que eu saiba que sou bem-vindo para ir ter com ele quando necessário. Há tantos patrões que são tão agendados com reuniões, embora isto esteja a tornar-se cada vez mais difícil e a única forma de conseguir um bloco de tempo é agendar uma reunião.

O meu entendimento é que a razão número um para ter 1 em 1 (presumivelmente com um gestor) é o compromisso dos colaboradores. A ideia é que a perda de eficiência de sacrificar o tempo de duas pessoas para uma reunião deve ser compensada pelo aumento do fervor (da inspiração) ou da eficiência (da remoção de obstáculos) por período de tempo.

Gosta de exemplos? Eu gosto de exemplos.

Eu esperaria uma abertura 1-a-1 com algo como a seguinte pergunta:

O que posso fazer para o ajudar a desfrutar ainda mais do seu trabalho?

1. Esta é uma pergunta aberta que sugere uma resposta aberta. Permite ao respondente abordar quaisquer dificuldades ou problemas enfrentados no local de trabalho.

2. Esta é uma pergunta positiva. Permite discutir as dificuldades sem sugerir negatividade.

3. Esta é uma questão holística. Centra-se directamente no empregado e não no produto. Colaboradores felizes produzem melhores produtos mais rapidamente, e como estamos a optimizar no produto, devemos também optimizar na felicidade dos colaboradores.

4. Não está necessariamente relacionado com o trabalho. Uma resposta aceitável poderia ser “Bem, a minha prole tem uma espécie de evento desportivo que eu não posso fazer por causa de uma certa reunião”. Empregado feliz, melhor projecto. Desculpem a reunião ou remarquem.

5. Ainda sugere trabalho relacionado. Outra resposta poderia ser “Gostaria de estar a utilizar o TSP/PSP em vez de ágil uma vez que o nosso projecto tem mais de 1000 pontos funcionais”. Isto permite uma discussão directa da metodologia e objectivos do local de trabalho.

6. não é necessariamente focado no colaborador. “Gostaria que deixasse de fazer micro-gestão” permite melhorar tanto o questionador como o colaborador. Note que isto requer uma protecção do colaborador e um local de trabalho aberto e aberto para ser o mais eficiente possível.

Outra questão que eu esperaria colocar a um colaborador:

Tem algum objectivo para si ou para a nossa equipa que possamos ajudá-lo a atingir?

Por favor, ajude-me a compreender melhor o que a nossa equipa está a optimizar para que eu possa aplicar este raciocínio às minhas responsabilidades individuais?

Que mais posso fazer para promover a saúde da empresa a longo prazo?

A nossa empresa tem capacidade para dar apoio adicional ao meu colega de trabalho?

A gestão de topo está consciente desta nova e poderosa tecnologia e, se não estiver, posso preparar uma apresentação para nós?

Acredito que um diálogo positivo, respeitoso e atencioso no 1-on-1 irá, em geral, promover uma empresa mais saudável e colaboradores mais saudáveis e felizes.