Jovem colega quer demitir-se; gostaria que ele ficasse

Fale com ele_. Não adivinhem o que acham que ele quer, metam-no numa reunião individual e perguntem-lhe sobre os seus objectivos de carreira, sobre o que ele gosta na empresa, sobre o que ele não gosta. Depois trabalhe para promover esses objectivos, mantenha as coisas que ele gosta e lide com as coisas de que não gosta.

E embora esteja certo que os aumentos salariais podem não ser uma estratégia sustentável a longo prazo para manter o pessoal, podem ser bastante eficazes a curto prazo.

Fale com ele

Fale com ele é absolutamente verdade. Você precisa descobrir o que ele quer. Sugere

• Dar-lhe formação?
• Envolvê-lo mais no dia-a-dia da tomada de decisão?

Talvez. Mas é isto que ele quer?

Você diz

Uma das suas fraquezas é que ele não é grande coisa a explicar assuntos técnicos a pessoas que são novas no know-how técnico da empresa.

Isto soa a algo que você precisa de resolver. Existem algumas maneiras:

• Conserte-o. Ensine-o a explicar as coisas às pessoas necessárias.
• Trabalhe à sua volta. Trabalhe de novo o sistema para que ele não tenha de o fazer.

Não deve tentar tomar esta decisão por ele. Pergunte-lhe o que é que ele quer fazer. Se ele quiser consertá-lo, siga mais tarde para ver se ainda é o que ele quer fazer. Porque consertar algo assim é desconfortável. Soa melhor em teoria do que na realidade.

Como esta resposta sugere, este processo pode ser difícil. Ele pode ter dificuldade em articular o que o está a tornar infeliz ou estar relutante em partilhar os seus pontos de vista reais. Esta pode não ser uma única conversa, mas sim um processo. Continue a fazê-lo. Um diagnóstico real é necessário para resolver o problema subjacente.

Desenvolvedores ambiciosos

O seu sistema parece ter desenvolvedores nas folhas e gestores em posições mais elevadas. Um sistema deste tipo pode ser problemático. Empurra os programadores que querem ser programadores para fora da empresa. Um sistema melhor tem tanto programadores como gestores em paralelo. Assim, um programador pode tornar-se _e um supervisor (gestor) ou um programador sénior. Nem toda a gente quer ser um gestor. Deve haver formas de aumentar a responsabilidade das pessoas sem se tornarem gestores.

Se ele sair, quanto vai custar substituí-lo? Não me refiro apenas ao óbvio custo salarial de um substituto. Quanto custará reescrever o seu software para que as pessoas que o substituírem compreendam como funciona o software existente? Qual será o custo de manutenção dessa substituição, tanto em termos de bugs que não serão corrigidos porque ninguém entende o software suficientemente bem e em termos de tempo gasto na manutenção de software que as pessoas não entendem realmente?

Você diz que o quer manter porque

ele é jovem, ambicioso, sabe coisas e tem potencial para crescer.

Do ponto de vista da empresa, a única parte do que realmente importa é que ele sabe coisas. Deve pagar-lhe mais? Claro, se as coisas que ele sabe são valiosas para a empresa, ele deveria receber um pouco desse valor. Dessa forma, quando ele procura outros empregos, oferecem-lhe menos dinheiro porque as coisas que ele sabe são mais valiosas para a sua empresa do que para outras empresas. Aumenta os custos imediatos da sua empresa para evitar o grande custo da sua substituição.

Se ele é ambicioso mas mau nas tarefas necessárias como explicar as coisas às pessoas, isso é um negativo líquido. A sua ambição não pode ser satisfeita. Além disso, como é que ele é ambicioso? Será que quer mais remuneração? Mais responsabilidade? Um título mais simpático? O que é que satisfaria ou alimentaria a sua ambição? Isto é algo que terá de falar com ele para aprender.

Young é irrelevante. Numa indústria em que a permanência média é de anos e não de décadas, um promotor de 60 anos ainda tem mais probabilidades de mudar para outra empresa do que de se reformar da sua. Se alguma coisa, Young é novamente um negativo líquido, pois não tem a experiência de saber que mudar de emprego o deixará na mesma situação que tem agora.

Porque pensa que ele tem potencial para crescer? Não deu sinais de tal potencial. Apenas enumerou coisas que podem impedir esse crescimento. O potencial de crescimento significa que ele é mau em certas coisas e você espera que ele melhore? E se ele não melhorar?

Trabalhar em torno dele

Pode ser que ele prefira trabalhar em torno dele do que consertá-lo. Pode não ser claro o que isso significa, por isso aqui está uma possibilidade concreta. Esta não é a única possibilidade, mas é uma possibilidade.

Deixe-o contratar um gestor de produto. Essa pessoa deve ser aquela a quem as pessoas se dirigem para obter explicações sobre questões técnicas. Esta pessoa deve ser boa a obter essa informação do promotor. Para a maior parte da empresa, esta é a pessoa considerada responsável pelo produto. O revelador pode ainda ter a oportunidade de participar com essa pessoa nos bastidores, mas esta é a pessoa que se reúne com a direcção superior e outros departamentos.

Para o processo de contratação, deixe-o fazer parte do processo de verificação. Desta forma, não o cola com alguém que ele não suporta. Mas certifique-se de que os candidatos são bons nas coisas que ele não faz bem. Como parte da entrevista final, peça ao candidato que fale com o dono da obra para extrair informações e depois peça ao candidato que as explique a si ou a outra pessoa. Só podem ser contratados candidatos que demonstrem que podem fazer isto.

Este

• Dá-lhe responsabilidade e
• Aborda o problema das más explicações.
• Não tenta mudá-lo.

Depois disto, pode construir uma equipa para substituir a que ele tinha anteriormente. Pode providenciar para que eles aprendam como o software funciona. Depois, se ele quiser sair daqui a um ano, pode. Não precisa de lutar para o reter, porque tem alternativas. E se ele já não quiser partir, talvez isso já não seja um problema.

Neste momento, também pode deixar o seu salário voltar a ser consistente com os outros. Não tem de o pagar em excesso para o impedir de partir. Ele passa de criticamente importante para apenas mais um empreendedor. Para isso não é necessário cortar-lhe o salário. Só não dê aumentos até ele voltar à paridade com outros com valor semelhante ao da empresa.

Esta não é a única abordagem, mas penso que realça os requisitos.

**Diz-lhe que viste que ele parece infeliz no seu papel actual e que não queres que ele saia.

Diz-lhe o quanto achas que ele é valioso para a empresa, que achas que ele tem um grande potencial de crescimento e que o vês como um indivíduo ambicioso.

Depois passa pelo que ele quer do trabalho, pelo que ele quer obter. Se está relacionado com o salário, então como Phillip mencionou, quer considerá-lo como uma estratégia a curto prazo, como pode ser. Se é um enriquecimento profissional, talvez a responsabilidade ou mesmo apenas a dificuldade do trabalho que ele está a receber não esteja a um nível em que ele sinta que pode progredir, você quer estar a procurar formas de satisfazer os seus desejos de trabalho.

Por vezes pode não conseguir satisfazer essas necessidades e fazer o que pode, mas no final do dia pode ter de aceitar que ele vai sair e preparar-se para procurar uma nova pessoa (na pior das hipóteses, ele ainda quer sair).

A caixa de correio LinkedIn cheia de tais pedidos é um indicador de que eles são procurados noutro local e não uma prova de que querem trabalhar noutro local.

Para si e para os seus superiores é uma indicação de que existe um limiar inferior para eles decidirem se querem ficar ou partir.

Se quiser que eles fiquem, pergunte-lhes o que gostariam que eles fizessem para que o possa fornecer. Como todos os outros dizem e eu tenho de copiar: Não adivinhe, pergunte.

Se eles queriam um cargo superior e os seus superiores não se acham preparados, discuta com eles como melhorar as suas competências - no seu caso, a comunicação e a “transferência de conhecimentos de skilled-to-newbie” e defenda os seus conhecimentos e a sua antiguidade junto dos superiores.

Quando tinha essa idade (suspiro… há mais de 20 anos), a minha maior alegria era assistir a conferências de desenvolvimento. De preferência nos EUA. Em parte porque as melhores conferências foram realizadas nos EUA, e em parte porque viajar para outro continente implicava muita diversão. (se você já está localizado nos EUA, então há sempre Las Vegas. Se já estás localizado em Las Vegas, então pensa noutra coisa)

Então, quando falares com ele, discute vários locais que ele gostaria de visitar. Seja flexível com os preparativos de viagem, ou seja, cobre os voos e o hotel durante a conferência, e ele tomará conta de si se ficar de férias.

Outra ideia, quando tiver uma nova equipa reunida, envie-a durante uma semana para começar a trabalhar num projecto específico (prepare-se para uma nova funcionalidade, prepare-se para alguma nova tecnologia, ou semelhante). Certifique-se de que estão a utilizar material de última geração, e não simplesmente a desperdiçar a sua carreira na manutenção de porcarias obsoletas. A menos que haja conflitos de personalidade, deverá ver alguma união de equipa e, esperemos, mais entusiasmo ao avançar com coisas novas.

Finalmente, considere a sua rotina diária. Por exemplo, talvez ele se poupe muito tempo se alguém o ajudar a limpar o seu domicílio? Contratar uma empresa de limpeza para lhe fazer uma visita todas as semanas pode não lhe fazer mal e ele pode sentir-se extra especial como resultado (sem que isto lhe custe muito caro). Há empresas por aí que oferecem aos seus empregados regalias como esta e outras (cafetaria gratuita, serviços gratuitos de acolhimento de crianças, serviço de limusina, etc.) para encorajar mais lealdade. Dependendo de como funciona a tributação, talvez seja mais barato para a empresa gerir a sua própria creche, em vez de forçar esses funcionários a andar para trás e para a frente para lidar com a logística infantil (e talvez pagar-lhes mais para que possam lidar com isso)?

A ideia é que as tarefas de carácter doméstico podem ser em grande parte eliminadas, permitindo ao funcionário trabalhar em tarefas mais significativas.

Como as outras respostas já dizem: fale com ele.

No meu primeiro emprego, também estive na situação de todas as pessoas experientes terem saído num curto espaço de tempo. Com apenas um ano de experiência prática, fui, de repente, o promotor mais experiente. Na altura, não me sentia preparado para ser o programador “sénior” sem qualquer tipo de mentor em que pudesse confiar.

Por isso, talvez não seja problema que os gestores não confiem nele para assumir mais responsabilidades. Pode ser que ele próprio não esteja preparado para isso.

Para além do que foi dito por outros, e o senhor deve, sem dúvida, falar com ele para compreender primeiro as suas aspirações e satisfação na carreira, também pode estruturar a remuneração de uma forma mais útil do que um simples aumento salarial. Pode querer guardar isto para mais tarde, em vez de o oferecer apenas do nada.

Pode, por exemplo, oferecer um bónus garantido após um determinado período de tempo, se ele optar por ficar na empresa. Se a sua empresa tem algum tipo de opção de compra de acções / esquema de incentivos com acções, estes também o podem encorajar a ficar.

Do meu ponto de vista, e como está a conseguir (ou “orquestrar” para retirar a sua palavra) há algo extremamente importante que precisa de descobrir:

Porque é que a equipa anterior foi dizimada por demissões

Se fizer um “mini” diagnóstico sobre o volume de negócios, poderá descobrir qual é o problema e porque é que os funcionários se demitiram.

As pessoas estão a sair por alguma razão subjacente. Seja o que for, preocupar-me-ia mais em tentar resolvê-lo - é provavelmente a mesma razão pela qual este tipo em particular também vai partir.

@Steve responde insinua também um ponto importante. Como gerente, as tretas que me dizes não me vão fazer mais feliz, pelo contrário, posso sentir que estás a pensar que sou burro. Por outro lado, se fizer o seu trabalho como gestor e levar o peso da política do escritório para me deixar tempo para fazer o meu trabalho, ficarei mais satisfeito e produtivo.

As acções falam mais alto do que as palavras. Tem de dar às pessoas o que elas precisam, dinheiro, formação, espaço para trabalhar, horários flexíveis, libertá-las da burocracia de escritório e da política, lutar por elas. Esse é o trabalho mais importante de um gestor, libertando os seus subordinados do disparate, da política interna ou das preocupações (inventadas), para lhes permitir concentrarem-se no seu trabalho. – Por exemplo, fazer coisas reais. Pagar almoços ou freebies é bom para as crianças, não para os homens adultos.

Fale com ele; as pessoas não se vão simplesmente embora. Tem de encontrar uma forma de o convencer que ele lhe pode dizer a verdadeira razão para querer partir (se chegar a este ponto, há a possibilidade de uma discussão boa/honesta onde ambos podem olhar para o seu caso de ângulos diferentes), caso contrário, não podem.

Nota, ele também planeia a sua saída. É bom quando você está planejando falar, saber sobre ele, coisas como sua religião, interesses, questões familiares, pessoas que possam depreciá-lo na mesma empresa (isso acontece), a relação que ele tem com os membros da equipe de desenvolvimento, sua personalidade (calmo, tímido, bebedor de café, etc.), motivações, no que ele está trabalhando é chato/não, etc. Coisas assim!