Como fazer uma avaliação negativa do gestor em "360 graus"?

Esta é uma questão difícil e subjectiva, mas penso que há várias coisas que o senhor deveria fazer nesta situação. As empresas empregam este feedback de 360 graus por uma razão, e se as pessoas com quem está a falar estão genuinamente dispostas a actualmente fazer algo sobre o seu feedback, penso que vale a pena seguir a opção “dizer toda a verdade”, com algumas advertências.

Em primeiro lugar, ** tem de descobrir se alguém está preparado para agir com base na sua avaliação.** Tem de falar directamente com o seu gestor de entrevista e possivelmente com um representante de RH antes da avaliação propriamente dita.

Esta seria uma reunião 1-a-1 para passar exactamente pelo que está a dizer na sua pergunta. Que embora esteja disposto a dar um feedback honesto, está preocupado tanto com as repercussões como com o facto de não pensar que é provável que haja uma mudança substancial no processo.

Os seus objectivos para esta reunião prévia devem ser:

• Contecte o gestor para compreender e aderir ao seu ponto de vista - este tipo está a dificultar o seu trabalho e você quer realmente que se faça alguma coisa, não está apenas a agitar os problemas, nem quer dar uma avaliação “falsa positiva”. Você não tem rancor, só quer ter um ambiente de trabalho menos tóxico.
• Prepare mentalmente o gerente para a revisão*. Porque ele agora saberá o que está para vir, não tem de se cingir a um único “isto é um problema” na reunião propriamente dita, mas será capaz de cobrir mais terreno, ser mais honesto e o gestor da entrevista, em vez de ir para a defensiva, é mais provável que compreenda e trabalhe consigo.
• Dar ao gestor tempo para pensar em possíveis soluções como transferência, formação de gestores, formação de sensibilidade, e/ou envolver os RH.
• Dar ao gestor da revisão o seu objectivo final* para esta situação. Quer que o seu gestor se vá embora, ou estaria disposto a trabalhar com ele desde que ele receba alguma formação ou aceite trabalhar em aspectos do seu desempenho? Vai desistir se o resultado for a manutenção do status quo? Em caso afirmativo, porque esperou tanto tempo para falar sobre isto com um superior? Tem de ter as respostas a estas perguntas preparadas.

Se não obtiver uma resposta positiva do director de revisão nesta reunião prévia, afaste-se e recuse-se a dar feedback sobre o seu chefe. Se forçado, forneça uma revisão “falsa positiva”. Não vale a pena fazer nada se ninguém estiver interessado em fazer nada, e pode causar muitos danos. Neste ponto eu continuaria a suportar o comportamento, a ir directamente aos RH sobre o assunto, ou a desistir.

Assumindo que a sua reunião prévia corre bem e você acha que o gerente de revisão está receptivo e disposto a agir de acordo com o seu feedback, assista à reunião propriamente dita. Deve preparar-se cuidadosamente para esta reunião por:

• Identificando os tipos de mau comportamento do seu chefe. Devem ser coisas que ele faz frequentemente e que são obviamente más para o negócio.
• Dar exemplos de cada tipo de mau comportamento, seja com e-mails ou exemplos específicos com datas, horas e nomes de outras pessoas que estiveram presentes e que estão dispostas a corroborar a sua história. Deve dar um exemplo significativo deste comportamento, mas seja capaz de o apoiar com outros se for desafiado.
• Para cada exemplo, explique como isto afectou o seu trabalho e o que esperaria de um gestor em vez disso
• Forneça pensamentos construtivos sobre como pensa que este comportamento pode ser melhorado, incluindo formação, tutoria, etc.
• Escreva e imprima esta informação, mas apenas uma cópia para seu uso como guião.
• Seja honesto mas construtivo.
• Não use linguagem zangada, inflamatória ou emocional.

• Potencialmente dê algum feedback positivo sobre as coisas que o seu manager faz bem (tem de haver alguma coisa, certo?)

• Desta forma, não vai ser colocado no local da reunião e pode ficar com o guião. Se o seu director de revisão defender o comportamento do seu director ou se se tornar hostil, encurte a reunião. Basta parar de dar exemplos e saltar para a parte positiva. Pode tentar rever o motivo pelo qual está a fazer isto mais uma vez, mas raramente acaba bem.

O objectivo desta reunião é convencer o supervisor de revisão de que este comportamento é real e que algo tem de ser feito a esse respeito. Eu não sairia da reunião sem:

• Um acordo de que alguma acção precisa de ser tomada
• Uma data para o gestor de revisão / RH ter decidido sobre uma linha de acção
• Uma expectativa do que pode esperar como feedback (por exemplo: “Vou enviar-lhe um e-mail para que saiba que eu e o RH acordámos uma linha de acção que começará dentro de 6 semanas, mas obviamente não posso fornecer pormenores”)

Depois de tudo isto, eu não esperaria uma mudança imediata. Se o seu chefe problemático começar a comportar-se de forma mais adequada, não se esqueça de lhe agradecer por o ter feito, mas obviamente que o faça subtil.

Nas revisões, é melhor ser honesto. No entanto, o que precisa de ver são as suas respostas.

Evite termos negativos numa revisão. A razão para isto é dupla.

1. Faz-lhe parecer que está a queixar-se, tenha um rancor.

2. O gestor sénior pode ser amigo desse gestor.

Esteja também ciente de que os gestores não gostam de “Problemas”, preferem “Soluções” em que possam actuar.

Portanto, para dar um exemplo. Não diga algo como “ele tem más habilidades suaves”. Em vez disso, seria melhor explicar que ele deve aumentar as suas competências para se tornar um gestor mais eficaz.

Também não faça soluções só sobre o gestor. Sugira coisas que possam oferecer uma solução na difusão da situação mas que não estejam directamente relacionadas com o gestor.

Por exemplo: Talvez o gestor se queixe aos subordinados por ter chegado tarde, o que está a afectar o moral. Portanto, sugira algum tipo de tempo para acompanhar melhor as horas dos engenheiros. Pode então apontar as horas passadas com atraso nos dias anteriores para garantir margem de manobra, ou talvez alguns engenheiros trabalhem melhor a uma hora de início diferente.

TL;DR

1. 1. Seja honesto, mas não brutalmente honesto. Concentre-se no que eles “precisam de melhorar” e não “no que está errado com eles”
2. Oferecer soluções ao gestor de topo, não quais são os problemas.
3. Oferecer soluções que não estejam directamente relacionadas com o gestor.

Se quiser saber mais sobre este tipo de situações e como lidar com elas, recomendo que leia o material de George Kohlrieser . Não tenho um link na internet para o seu material relacionado, mas ele entra em detalhes sobre como lidar com este tipo de situações.

Não entre na revisão com uma agenda de tentar fazer o seu gestor parecer mal.

Se o fizer é provável que se depare com a pessoa que está a fazer a revisão. A pessoa que faz a revisão pode tomar isso como um ataque à gerência em geral e não ao seu gerente específico, colocando-o em desacordo com eles.

É importante ser capaz de equilibrar o bom e o mau na revisão.

Faça uma lista de circunstâncias específicas em que o seu gerente se saiu bem e aquelas em que houve falhas. Se tudo o que aponta é mau então o seu revisor pode pensar que tem um problema com a pessoa e não com o trabalho que ela está a fazer. Isso não o vai ajudar a perceber que o gestor precisa de melhorar.

Responda às perguntas feitas e não às que pretende fazer

Antes de cada resposta, dedique um momento a digerir a pergunta feita e reúna a sua resposta à pergunta que foi feita. Isto pode significar que não poderá partilhar todos os problemas que tem com o gestor. Se a direcção estivesse preocupada com essas coisas, teria feito essas perguntas. Tentar forçar anedotas que quer partilhar porque sente que fazem o seu gestor parecer mal vai distrair-se da resposta construtiva que deu.

Tente manter-se sem emoções

A melhor forma de comunicar os seus problemas de forma construtiva e sem emoções. Se você parecer frustrado ou entusiasmado o gerente pode pensar que os problemas são mais pessoais e menos profissionais. Mantenha-se neutro, mantenha-se fiel aos factos e faça o seu melhor para manter as suas emoções fora da avaliação. Não seja sugado para a boa armadilha do polícia onde a entrevista vai parecer estar do seu lado, ou para o polícia mau onde eles vão tentar intimidá-lo a recuar nas suas respostas. Por isso, não se emocione e relate factos que se aplicam.

Lembre-se que o seu entrevistador não é apenas um colega de trabalho

Isto é especialmente verdade se o seu gestor for amigo do entrevistador. E sejamos realistas, se o seu manager foi mau no jogo de política corporativa, não precisa de se preocupar com esta entrevista. Eles têm aliados e é melhor assumir que este entrevistador é um aliado do seu manager. Você não quer fazer de nenhum deles um inimigo, uma vez que estas pessoas têm a capacidade de tornar a sua vida profissional desconfortável. E como vai passar quase 1/3 das suas horas de vigília no trabalho, quem quer isso.

The Fallback Position

Se não consegue ficar sem emoções e manter-se fiel aos factos, o melhor a fazer é ser educado mas nebuloso. Uma boa não-resposta curta fala muito àqueles que a querem ouvir. Se não conseguir pensar em mais nada para além de respostas curtas mas educadas quando fala do seu manager, então a gerência pode ler nas entrelinhas se eles o quiserem. E se não quiserem, então as respostas curtas e educadas não o vão magoar.

A honestidade nem sempre é a melhor política ao rever o seu gestor pela simples razão de que a honestidade só funciona num ambiente de confiança.

A pessoa que rever a sua revisão será provavelmente um gestor de nível superior ou director de algum tipo. A cadeia de comando dita que provavelmente não trabalhe muito de perto com essa pessoa para que não saiba que tipo de pessoa é ou quais são os seus verdadeiros motivos. Este gerente de nível superior confia em si por inerência? Provavelmente também sabem muito pouco de si.

Em segundo lugar, será que este gestor vai ver a crítica? Normalmente não são burros e mesmo que seja anónimo são normalmente capazes de determinar com bastante precisão qual dos seus subordinados a escreveu, seja por pistas ou exemplos escondidos ou por algo tão simples como estilo de escrita e várias voltas de frase.

Finalmente, qual é a situação política da administração desta empresa? Isto é muito importante porque muitas vezes é preciso considerar que um mau gerente médio com longos cargos de chefia geralmente por razões políticas. Se é tão sabido que este gerente é horrível, então porque é que eles ainda estariam por perto? Talvez sejam amigos de poker com um manager ou director de nível superior e a sua crítica “honesta” acaba no colo dos seus melhores amigos?

Então, em última análise, o que é que você ganha em ser honesto com o seu manager? É claro o que você arrisca, mas o que você realmente ganha? A sua organização parece avesso a limpar ineficaz (pela sua definição) os quadros médios e eles certamente já estão cientes das suas fracas competências transversais. O que é que mais uma revisão negativa vai fazer para que alguma coisa realmente mude? Acredita sinceramente que eles vão tentar remediar a situação?

Muito provavelmente não.

Este é apenas um dos muitos problemas de ser honesto em qualquer revisão de desempenho revista por pares, especialmente quando os subordinados devem rever os gestores. Como Joel Spolsky diz, Eles não fazem nada além de fornecer métricas de desempenho imprecisas aos gestores e matam o moral . Se a direcção decidisse realmente prestar atenção ao desempenho dos seus funcionários ao longo do ano e se sentasse e falasse com os funcionários em termos francos e claros, então eles teriam um melhor feedback e todos fariam melhor em geral.

Portanto, não, não é do seu interesse ser honesto, mas ao mesmo tempo também não quer mentir abertamente. Diga-lhes apenas algumas partes da verdade que não são lisonjeiras nem condenatórias.

Embora esta pergunta já esteja bem respondida, gostaria de reiterar, com base na minha experiência, que ajuda a conhecer a relação entre o seu patrão directo e o patrão do seu patrão. Trabalhei para a grande empresa de “garagem” que foi pioneira na “gestão ao andar por aí”.

Aconteceu que o meu chefe era muito parcial em relação a um determinado grupo de pessoas da minha equipa e, infelizmente, eu caí no grupo apesar de ser neutro. O ‘grupo’ que o meu manager estava descontente acabou por ser despedido. Pensei que isto era o fim, até saber que o meu chefe pensava que eu era a única pessoa que restava naquela tribo, mas tinha-me ignorado só por causa da minha competência técnica, e o meu nome estava em último lugar na sua lista de sucesso.

Bem, havia um 360º em que o chefe do meu chefe me perguntava o feedback, e eu tinha-lhe contado “tudo” que tinha acontecido no último ano. Pouco depois de uma semana fui colocado num “Plano de Melhorias”, só então é que fiquei a saber que era o chefe do meu manager que tinha a tendência para um grupo em particular na minha equipa, e foi com base na sua decisão que os membros do grupo foram despedidos :/ (estilo filme do Godfather! )

Pensamentos finais da minha perspectiva: - Ajuda sempre a compreender a relação entre o seu chefe e o chefe do seu chefe, e a sua suposição sobre a relação também pode estar errada - Arrisque, seja corajoso e “fale alto” - Antes de tudo, tenha um emprego pronto

Se tem curiosidade em saber o que aconteceu, eu consegui um emprego 5 meses depois do plano de melhoramento, mas esse foi o momento mais stressante da minha vida, e desejava ter desistido no dia do plano de melhoramento.

Nunca estive nesta situação, por isso só posso supor o que faria.

A partir do topo, concluiria que, no panorama geral, não se vai mudar outra pessoa. Portanto, nada do que eu vou fazer vai transformar um mau patrão num bom patrão. Além disso, mesmo os bons chefes têm de lidar com situações fora do seu controlo, pelo que não se sabe realmente que constrangimentos estão a afectar as atitudes ou comportamentos de gestão. Portanto, numa situação em que há irritantes, eu concentraria-me num ou dois itens que são A) algo em que o gerente pode fazer alguma coisa e B) de outra forma em pequena escala e de âmbito limitado.

No meu negócio, é comum que alguém se intrometa e diga “precisamos disto até amanhã, por favor”. Este ‘alguém’ normalmente não é o chefe, é normalmente o gerente de um departamento de utilizadores. O que eles precisam até amanhã é provavelmente de 3 dias de trabalho - se eu largar tudo o resto que também tem de ser feito até amanhã. Se o meu gerente é um ogre ou um anjo não importa - eu salientaria que os utilizadores contornam a camada de gestão por qualquer razão e abordam directamente o(s) promotor(es). Isto é uma fonte de interrupção e distracção. Se possível, podemos enfatizar que os utilizadores precisam de passar pelas camadas de gestão para que as coisas sejam aprovadas e agendadas? Ter três exemplos para anexar é suficiente.

Para que isto aconteça, há um problema maior do que simplesmente o meu supervisor directo - é realmente um problema para toda a organização. É apropriado que o gestor do meu departamento consulte os gestores de outros departamentos para chegar a um consenso sobre as prioridades. Assim, não disse nada de específico sobre ele ou ela, simplesmente salientei que a organização está a perder o tempo de (ahem) “talento escasso”.

Ter um talento emocional sobre um tem certamente os seus riscos. Se, no entanto, o chefe está a ser chicoteado pelo mesmo comportamento que os criadores ou outros colaboradores estão, tal feedback acaba realmente numa conferência onde a equipa de gestão olha para o que está a fazer. Neste caso, apoiou o seu chefe para uma mudança que ele ou ela quer. Pode estar a notar a sua insatisfação, mas não está a torná-la pessoal - ou julgadora.