Como deve um superior reagir quando um subordinado reclama dele à direcção?

Como gerente, eu próprio, na verdade, congratulo-me com isso. Prefiro que o meu pessoal se queixe para cima do que deixar uma questão apodrecer, reclamar dentro da equipa e diminuir o moral, ou levá-la para fora da cadeia de relatórios. Mantenho a direcção consciente do trabalho da equipa e das minhas próprias acções relativamente a quaisquer questões importantes, pelo que não deverá haver grandes surpresas.

Espero que a minha direcção trate este caso como qualquer outra questão em que estejam a rever o meu trabalho e a dar-me feedback. Se fiz asneira, quero uma visão honesta e clara do que fiz de errado e das expectativas em que falhei. Se não fiz asneira, espero que a direcção concorde comigo e apoie as minhas decisões e comportamento com o colaborador.

Há alturas em que as questões relativas ao desempenho podem ser muito acaloradas e bastante difíceis de resolver. Com algo do género, espero que a minha gestão me permita apropriar-me da situação, uma vez que fazer com que a minha equipa desempenhe e fornecer incentivos ou desincentivos é o meu trabalho como gestor. Mas espero ser capaz de pedir contributos e orientação e, ocasionalmente, ter o meu gestor a ser apenas um ouvido atento. Não conheço um único caso de desempenho difícil que não seja um pouco cansativo emocionalmente para o gerente de baixo desempenho. Nessa altura, espero que a minha gestão esteja lá para dar um pouco de apoio - não preciso de ser manipulado, mas na gestão é preciso ter cuidado com quem se desabafa, e como se expressa - a sua própria gestão é um dos locais onde se pode ser honesto. Se eu não puder ter isso com a minha gerência, encontrarei um novo emprego - isso é uma aposta de mesa, no que me diz respeito.

A minha maior expectativa aqui é que sejamos uma equipa - o meu supervisor e eu. Estamos a tentar fazer as coisas em conjunto, e nunca deverá haver uma altura em que o meu supervisor se vire e me aponte o dedo como a primeira resposta.

_ Editar: como comentado abaixo, a minha resposta foi orientada para o colaborador que se sentia assediado pelo seu gestor. Essa resposta foi mudada para baixo e o seguinte é uma resposta a “como é que eu, enquanto gestor, respondo à direcção quando perguntam sobre um colaborador que lhes comunicou que se estava a sentir assediado por mim?”_

Primeiro, junte os seus factos. Escreva qualquer informação que tenha sobre os casos em que falou com o colaborador, começando pelo momento em que o informou que um “no-call-no-show” era inaceitável.

Depois, escreva qualquer coisa que tenha mudado desde esse momento e que possa indicar ao colaborador que está “a dar mais trabalho do que ele pode fazer” ou “a vigiar rigorosamente as suas actividades”. Compare-o com o seu comportamento antes do incidente - é possível que você _ esteja a dar-lhe trabalho extra? Se sim, existe alguma razão (outros funcionários estavam de férias, a trabalhar num projecto, etc.)? Este colaborador está a receber um exame adicional na sequência do dia perdido? Os outros colaboradores estão também a receber um escrutínio adicional? Está a manter este empregado a padrões mais elevados do que os que tinha antes do incidente? Está a impô-los a padrões mais elevados do que outros colaboradores no seu cargo?

Uma vez reunidas todas as suas informações, deverá estar preparado para uma reunião com o gestor de topo. Precisa de entrar calmamente nesta reunião e recolher - independentemente de quão frustrante possa ser ouvir o que o seu funcionário possa ter dito, precisa de mostrar que não leva as coisas a peito e que o seu objectivo é melhorar as relações entre si e os seus funcionários. Tenha respostas preparadas para explicar porque é que o seu colaborador disse o que disse.

Tenha um plano para lidar com a evolução do colaborador - vai convidar o gestor de topo para participar em futuras discussões individuais entre si e este colaborador? Eles querem ser informados por e-mail entre vocês os dois? Se a gerência está preocupada com a possibilidade de haver retribuição (tal como empilhar no trabalho, ou atribuir trabalho que o empregado é demasiado júnior para completar), então precisa de dissipar os seus receios e assegurar-lhes que as suas acções serão irrepreensíveis.

Em teoria, tudo isto pode ser explicado num e-mail. No entanto, uma reunião permite-lhe mostrar que está a levar a sério a alegação de assédio, que considerou a situação em profundidade e que encontrou uma solução que pensa que irá beneficiar a empresa e o colaborador, ao mesmo tempo que lhe dá a oportunidade de acrescentar as suas próprias ideias ou sugestões de melhoria.

Resposta original (dirigida ao colaborador)

Parece sinceramente que o seu supervisor não está a fazer nada de errado aqui. Pelo que está a dizer, faltou ao trabalho e não telefonou. Em muitos negócios (tipicamente de retalho e serviço alimentar) isso é um delito passível de incêndio. Em vez disso, ficou - e passou por cima do seu chefe para se queixar.

Agora o seu chefe está a pensar “este é um potencial empregado problemático”, o que o explica “manter [um] olho estrito nas [suas] actividades”. Está a usar indevidamente algum tempo no trabalho? Está a fazer mais pausas do que o estritamente necessário? Isso pode explicar porque é que ele também tem maiores expectativas e lhe dá mais trabalho para fazer. Alternativamente, ele pode apenas sentir que você deve estar a trabalhar a um nível superior ao seu, por isso ele está a dar-lhe o trabalho que espera que você seja capaz de completar.

Eu penso que você precisa de ter uma reunião com o seu chefe. Provavelmente devias pedir desculpa pelo teu dia de trabalho faltante, pedir desculpa por teres passado por cima da cabeça dele para te queixares à gerência sénior (eu assumo que ele sabe), depois diz-lhe que sentes que ele te está a dar demasiado trabalho, e vê se consegues encontrar algum meio-termo.

De tempos a tempos, haverá perguntas de pessoas que se encontram na situação oposta: Um trabalhador com problemas com o seu gestor, cujas expectativas são demasiado elevadas, que está a atribuir demasiado trabalho para o nível de competências do trabalhador e que é demasiado rigoroso em relação aos regulamentos do local de trabalho (como a comunicação de faltas). As queixas desse colaborador podem ser justificadas, tal como a sua queixa pode ser justificada.

Parece que o seu colaborador pensa que está a ser tratado de forma injusta e que não conseguiu convencê-lo a pôr termo ao tratamento injusto, passando por cima da sua cabeça. Isso é um sinal de que alguma coisa é muito má. O seu trabalho como gerente é primeiro avaliar objectivamente se o funcionário está certo ou errado. E se ele estiver certo, mude o seu comportamento, corrija o problema, diga ao seu chefe que você o corrigiu. Se ele estiver errado, fale com ele, explique porquê ele está errado e faça-o aceitar, resolva o problema, diga ao seu patrão que o resolveu.

Algo em que possa querer reflectir: Como é que a sua primeira reacção é preocupar-se com as consequências futuras e com a sua reputação? Não deveria primeiro preocupar-se em fazer bem o seu trabalho, e falar com esse funcionário? De onde vem a tua suposição de que ele se queixa de ti por razões pessoais? Quando um empregado se queixa de que o tratas injustamente, a razão óbvia seria que ele se sente tratado injustamente, e não que ele não gosta de ti.

Talvez seja melhor seguir o exemplo do seu supervisor.

Se estiver devidamente informado sobre a reclamação do funcionário (que pode ser vista como “choradeira”), deve agradecer-lhe por lhe ter dito. Depois tem algumas opções. Pode e deve dizer ao funcionário que foi informado sobre a reclamação e que gostaria de discutir o assunto em privado.

Pode limitar o tempo da conversa e limitar a discussão às especificidades dos assuntos do funcionário. Ouça_ antes de responder aos seus assuntos, sem sentir a necessidade de ser defensivo. Ou, pode começar por dizer ao colaborador que a hierarquia institucional desta e de quase todas as outras empresas depende da transparência e da boa comunicação. Isto traduz-se em conversas directas com o próprio supervisor imediato, mesmo que o alegado problema seja com esse supervisor.

A crítica pode ser positiva e profissional sem atingir um nível pessoal. Todos devem estar abertos a uma avaliação do seu desempenho. Isto coloca o ónus da prova, por assim dizer, ao empregado, que deve então apresentar o objecto da reclamação de uma forma não hostil ou parecer fora de controlo e menos capaz de se comportar com o profissionalismo esperado. Se ocorrer o contrário e o trabalhador reagir de forma irracional, ganha sem dizer mais nada. A pessoa acaba de provar que não possui o auto-controlo necessário para ter sucesso no local de trabalho.

Tenho estado em situações contenciosas em que literalmente não tive de dizer nada para além de olá e tenho visto as pessoas rapidamente degenerar em tolos de cara vermelha para que todos vejam. Depois dessas pequenas actuações, não surgiram mais problemas.

Afigura-se que o PO está “no meio”: um “subordinado” queixou-se aos responsáveis da empresa de que um chefe de equipa/director de projecto o está a secundar. Por várias razões, esta parece ser uma equipa de software. Embora não seja estritamente relevante, o que pode constituir um problema é o facto de se esperar que a pessoa que desempenha uma função de “engenharia” administre o seu tempo, tal como um funcionário de vendas a retalho - dentro e fora, às 8 horas da manhã e às 17 horas. Parece que também há aqui outras questões, mas não estão discriminadas.

A questão, tal como colocada, é “O que devo dizer à gestão sénior? Isto sugere que a primeira preocupação do PO é como é que ele está a ser visto pelos seus próprios gestores. Do ponto de vista do gestor sénior, dois egos estão numa luta de gatos - um escrevendo código e o outro gerindo um projecto. Isto implica uma certa distância social entre o "promotor” e o “supervisor”. O supervisor parece estar a tentar dizer ao subordinado: “você foi contratado para fazer o que lhe é dito - não questione a autoridade”. Embora a localização real não seja evidente pelo conteúdo, isto soa como uma loja algures na Ásia.

O que a direcção quer ouvir é que os dois beligerantes descobriram como fazer o seu trabalho com um mínimo de fricção. Será que ele deve trazer todos os pontos negativos do seu superior ou o quê?“ seria uma má jogada - muito má. Tudo o que os seniores estão a ver neste momento é que dois empregados estão a discutir em vez de fazer o seu trabalho.

Portanto, correndo o risco de "não responder à pergunta”, eu proporia o seguinte:

1. O PO determina quais as métricas aplicáveis para medir o desempenho do promotor. Não é provável que seja a hora de entrada e de saída. É provável que seja a produção de produtos - código, documentação, fixações e apoio ao utilizador em quantidades razoáveis de tempo. Isto poderia aplicar-se tão facilmente a outras formas de engenharia - desenho de chips, projecto arquitectónico ou ponte. Todas elas têm misturas complexas de “concepção de núcleo”, documentação, revisões e resposta às reacções dos consumidores.

2. 1. Depois de ter descoberto as métricas, aplique-as ao revelador/engenheiro. Ele está a escrever código, a corrigir problemas e a apoiar os utilizadores de forma satisfatória? Em caso afirmativo, pare de o provocar com coisas que obviamente o incomodam. Veja se é possível identificar problemas de tempo que não são visíveis durante o horário de trabalho, tais como chamadas telefónicas nocturnas, trabalho aos fins-de-semana, ou outra actividade que perturbe a semana normal de 40 horas.

3. Há algum valor na introspecção. A OP está a participar num jogo de poder apenas para estabelecer ou manter a “classificação”? Pessoas em funções de engenharia entram em lutas com “gestores de linha” a toda a hora por causa de roupas, pausas, linguagem, horário de trabalho e protocolos de contacto com o utilizador ou cliente. Os engenheiros vêem o comportamento dos gestores como obstrucionista - mais preocupado com as aparências e os pré-requisitos do que em fazer as coisas. O PO poderia usar esta oportunidade para descobrir se os hábitos adquiridos num tipo diferente de organização (ou estrutura familiar) são contraproducentes aqui.

Tendo feito essas coisas, é hora de sentar-se com o desenvolvedor - idealmente fora do escritório - dizer ao almoço. Incentivar e permitir que o programador fale sobre a forma como o tempo é passado dia após dia - os pedaços disponíveis para codificação/design, as interrupções dos supervisores, interrupções dos utilizadores, problemas que o mantêm ocupado durante as horas em que não está a trabalhar, mudanças de especificações “do nada”, etc. Não se surpreenda se a conversa divagar - se assim o fizer - suavemente.

A partir daí, tente descobrir que eventos em particular desencadeariam a aparição tardia ou uma longa pausa - entre as coisas que desencadeiam a primeira (a partir da minha experiência pessoal) está apenas a ter um entendimento vago do que fazer a seguir. Muitas vezes sentava-me na minha reclinável em casa durante duas ou três horas só a pensar em como estruturar algo, depois, quando a resposta chegava, eu ia para o trabalho e fazia-o. Já tive muitos supervisores a queixarem-se da minha hora de chegada - nenhum sobre a qualidade do que fiz.

Se o engenheiro está a ser muito interrompido, o trabalho dos POs é descobrir como interceptar aqueles para que haja menos deles. Isto significa, em particular, não criar mais arbitrariamente. De onde vêm as interrupções, e podem ser diminuídas? Isto é muitas vezes o que os supervisores devem fazer - manter os decks limpos para que os programadores/designers/engenheiros possam concentrar-se em tirar as suas coisas.

Se o programador não for realmente capaz de explicar para onde vai o seu tempo, então pode haver um problema de competência. Mais uma vez, isto está focado na saída, não no relógio de ponto. Os prazos não são cumpridos porque nada é feito ou porque outra pessoa está sempre a mudar de ideias? Se o programador tiver de continuar a começar de novo, então nada será feito. Se assim for, porque é que isto está a acontecer? Espera-se que os supervisores bloqueiem os requisitos para que a equipa possa trabalhar para um alvo fixo.

Se todas essas coisas acontecessem, o O supervisor poderia comunicar à direcção que a produtividade está a melhorar e que os utilizadores estão a obter a infra-estrutura informática de que necessitam.