Como posso incentivar uma cultura de pontualidade numa empresa de software?

O melhor factor de motivação é a confiança. A unidade da equipa é de extrema importância para a realização dos seus objectivos. As culturas de regras são criadas pela desconfiança, e a aplicação de regras só irá minar ainda mais a confiança da sua equipa.

Em vez de se preocupar com tempos exactos e culturas informais, tente descobrir quais são os valores intrínsecos.

• Será que as 9:30 (ou qualquer hora arbitrária) são realmente importantes? Or é que a sua equipa precisa de se certificar de que não está a dificultar o trabalho de outras equipas pela sua ausência?

• 5 minutos fazem a diferença? **É mais importante que todos os membros participem no standup diário?

• A informalidade é um problema? Or é a flexibilidade um benefício?

• Eu cavaria no cerne da questão, que é que a sua equipa não aderiu à ideia. Ver onde está a desconexão, mas evitar a criação de uma cultura de regras*. Enviá-las para casa por se atrasarem (uma táctica disciplinar que se encontra numa escola primária) levará a sua equipa a acreditar que as vê como crianças em quem não se pode confiar.

Crear una cultura de la puntualidad puede llevar tiempo y puede ser algo que hay que comprometer de alguna manera. Ya que estás tratando con trabajadores del conocimiento inteligentes, tendrás más éxito si consigues que se adhieran al plan. En lugar de concentrarse en el tiempo, concéntrese en el problema creado por los problemas de programación.

Presente el problema como un desafío para el equipo y vea lo que se le ocurre. La respuesta puede ser horarios establecidos o puede ser algo diferente que resuelva el problema. Puede ser que los lunes, miércoles y viernes sean los días de las 9 de la mañana, mientras que los martes y jueves son los días flexibles. Aunque el plan no sea perfecto ni sea exactamente lo que usted imaginó, encontrar un punto medio en algún lugar que haga feliz tanto al equipo de desarrollo como a la solución del problema real evitará que su personal se amargue y le vea como el enemigo.

Tenga en cuenta que no se trata de un proceso de fabricación en el que todo el mundo debe presentarse exactamente a las 9:30 am, cuando suena el silbato, para que puedan comenzar la adormecedora tarea de ensamblar los mismos pequeños artilugios de plástico repetidamente, hasta que el silbato suene de nuevo, y el personal adormilado se dirija al bar local para la hora feliz.

Mi equipo no se presenta a tiempo. He tratado de obligarlos y no funciona.

Forzar a la gente inteligente nunca funciona. Debes recordar que estás tratando con gente altamente educada, inteligente y creativa que es buena para resolver problemas complejos, abstractos y únicos. Estas personas, al menos las realmente buenas, nunca seguirán ciegamente las órdenes. Esto se remonta a poner el problema en sus manos, al menos al principio. Si no hacen nada, entonces querrán intervenir con su propia solución.

Mencionaste que eres un nuevo jefe de equipo. Entrar en una nueva posición como esta es desafiante y estresante ya que no estás seguro de cómo ganar el respeto del equipo y también ser un buen líder. Esto viene con la experiencia, y es común que los nuevos líderes de equipo sin experiencia intenten “obligar” o forzar a la gente a hacer las cosas a su manera. Esto no es liderazgo.

Los desarrolladores, y otros trabajadores del conocimiento, no necesitan un gerente; en cambio, necesitan un líder. Los grandes líderes inspiran a otros a hacer grandes cosas, y esta es su oportunidad de llevar a su equipo a la grandeza en lugar de dictarlo a la desesperación.

Las investigaciones muestran que las personas son más propensas a comprometerse cuando han participado en la determinación de cuál será la solución en lugar de que se les diga esa solución, y esto es especialmente cierto con los trabajadores del conocimiento.

Para la inspiración, por favor vea la entrevista de Seth Godin sobre la Diferencia entre el liderazgo y la gestión . Recomiendo encarecidamente que todos y cada uno de los que tienen capacidad de liderazgo vean esta breve entrevista.

A minha experiência diz-me que os trabalhadores do conhecimento não gostam de ser ditados sobre políticas para as quais eles verificam sem propósito. Você afirma um propósito, mas os funcionários que está a gerir parecem pensar que não é um bom propósito. Além disso, existem provavelmente alternativas que não considerou, e dado o que parece ser uma questão a ser “ditada de cima”, os seus colaboradores podem ou não ter pensado neles, não se sentir à vontade para os propor, ou sentir que seriam simplesmente abatidos.

Se a única razão pela qual está a implementar a política é devido à tensão com as pessoas de outros departamentos, a sua função é gerir essa tensão para que os seus colaboradores possam trabalhar de forma mais eficaz. Mas não creio que essa seja a única razão. Por exemplo, e se for necessário um promotor para resolver um problema de produção urgente que aconteça às 8:00 ou 9:00, ou seja lá qual for a outra hora? No entanto, é pouco provável que precise todos os seus programadores presentes para resolver esse problema. E se tivesse um horário rotativo (a não ser que alguém se voluntariasse) “cedo”, de modo a que cada dono da obra tenha de estar presente às 8:00 (ou 9:00, etc.)? Essa solução parece mais susceptível de satisfazer tanto as necessidades do negócio como os desejos dos seus colaboradores. Todos “partilham a dor” (ou infligem-na a alguém que não se importa). As pessoas podem entrar e trabalhar a maior parte do tempo quando acham que seriam mais produtivas. Esta é apenas uma possibilidade, mas pode gerar discussão com os seus colaboradores sobre como resolver os problemas reais e satisfazer os interesses de todos aqui.

Se optar pela via mais disciplinar, e a questão da “hora de início” é verdadeiramente importante para os seus colaboradores, perderá os seus bons para outros empregos. É provável que os seus empregados se sintam inseguros nos seus empregos (e se uma verdadeira emergência acontecer um dia para fazer alguém chegar atrasado?). Além disso, isto pode ser visto como uma mudança na gestão na direcção errada (do ponto de vista dos seus empregados), uma vez que eles tinham experiência anterior de trabalho com outra pessoa.

Depende de si, é claro, mas gostaria de o exortar a dar um passo atrás e a esforçar-se por ver a situação do ponto de vista dos seus empregados. Tem um trabalho a fazer, claro, mas penso que há soluções que satisfazem melhor os interesses de todos do que aquela que está a propor.

A resposta precisa à sua pergunta é despedir e substituir alguém que não entende a mensagem e depois despedir alguém que não entende a mensagem.

Não espero que isto ajude a sua carreira ou os objectivos de desenvolvimento da sua empresa, mas decidiu que esta é a questão e parece que não há como convencê-lo do contrário. Então é assim que deve ser feito.

Mais construtivamente, sugiro que considere o seguinte:

• Os seus dispositivos tiveram tempo flexível. Agora quer tirá-lo

Não importa se é um benefício oficial em alguma política escrita ou não. É uma política de facto e faz parte da cultura estabelecida. A vida e os horários das pessoas foram estabelecidos em torno destas horas. E para os devs como eu, que preferem fugir à hora de ponta e que ficam com um caso horrível de SAD no Inverno, mas não conseguem pensar em nenhum lugar amigo do devs mais próximo do equador que eu preferiria viver, é tão importante como tirar benefícios de saúde.

• Qual é a natureza desta “angústia” que menciona? É a) principalmente ciúmes ou b) questões de comunicação interdepartamental legítima como a dificuldade em agendar reuniões/comunicação geral.

a) Os devs não precisam de interagir com os clientes ou outras empresas. Na minha experiência, quanto mais rígida for a estrutura da empresa, mais medíocres serão os devs. Embora muito do desenvolvimento seja porcas e parafusos, é também um processo criativo de resolução de problemas que requer que as pessoas estejam no seu melhor. É também um processo imprevisível, orientado por prazos, que resulta em horas muito, muito tardias, por vezes. Um efeito secundário disto é que, muitas vezes, o devsenvolvimento recebe o tratamento “criativo”. Numa empresa de 30 pessoas não deve ser difícil insistir que as pessoas sejam adultas em relação aos empregados que precisam de estar no seu ponto mais afiado quando estão presentes e que, em última análise, acabam por colocar muito mais horas ao longo de um ano do que um 9-5er que normalmente faz as suas malas às 16:55 todos os dias.

b) Numa empresa de 30 pessoas, não se deve ter tantas reuniões que isto se torne um problema. Sem contar coisas como reuniões de sprint ou outras sessões de planeamento bimestrais, amarrar os seus devs por mais de 30 minutos todos os dias em reuniões é um absurdo, um desperdício de dinheiro grosseiramente incompetente. O mesmo acontece com a comunicação geral. 30 pessoas significa que se caminha até ao outro tipo e se fala com ele. Em cenários de tempo flexível, é razoável estabelecer um período de tempo em que todos estejam no escritório ao mesmo tempo. Não consigo pensar numa boa razão para que esse intervalo seja superior a 3-4 horas do dia de trabalho e porque não deve ser o mais próximo possível do meio do dia.

• Porquê um standup matinal?

Porque é que a primeira ideia de gestão de resíduos a partir do zero, ágil, etc… é sempre o conselho de que não se tem o standup logo de início? Na programação demora algum tempo a recuperar a consciência de todos os detalhes e questões com que se está a lidar em relação a um determinado problema. Quando se faz standups em primeiro lugar, não se vai ter a cabeça completamente enroscada. Os standups são críticos para a comunicação e melhoria da eficiência, e não algo que se faz para “sair do caminho”.

• Os seus devs não estão a conseguir fazer o trabalho?

Se não estão, porquê mexer numa coisa boa? Não lhes compete comunicar com as outras preocupações da empresa. É a sua. Numa estrutura de gestão sã, a sua responsabilidade é com o seu gestor imediato e com as pessoas que gere, não com as uvas azedas de outros departamentos que, por razões práticas, têm de lá estar a horas mais típicas.

A primeira coisa que você precisa fazer é go read “Peopleware”

É um erro tentar mudar isso agora. Eu era gerente de uma empresa onde tínhamos um horário de trabalho bastante flexível. Um dos nossos programadores mais produtivos chegou às 11 da manhã. Ele informou-me durante algum tempo. Disseram-me para o convencer a mudar o seu horário de trabalho. Eu lutei contra este pedido. Difícil. Fui rejeitado.

O resultado:

Um programador menos produtivo, menos interessado, que era um grande colaborador de equipa. Tornou-se muito menos produtivo e útil para a equipa.

Tudo por causa de uma noção tola de “a tempo”.

Foco mais na produtividade.

O seu trabalho como gestor é remover barreiras à produtividade - não fazer com que todos olhem, sintam e ajam da mesma forma.

Os horários flexíveis são uma vantagem - e um empregador que permite horários flexíveis pode atrair mais pessoas de qualidade.

Como “nova liderança técnica” não há forma de mudar a cultura em breve. Especialmente na direcção que parece querer. Fez alguma coisa para melhorar as funções/empregos da sua equipa?

Trabalhe primeiro na construção da confiança com eles. Tantos gestores/directores de primeira vez cometem erros como este.

Descubra o que os outros grupos REALMENTE precisam. Não “eles têm de estar aqui às 9:30”. Descobre realmente qual é o problema. Então encontre uma solução para isso.

Em vez de dizer à sua equipa o que fazer - explique o problema e depois PEDE-LHES PARA SUGESTÕES/FEEDBACK.

Faz uma referência vaga a “causa muita angústia entre o meu departamento e os outros departamentos” - mas não é claro o que é essa angústia - eles estão chateados que os devs sejam tratados preferencialmente? Qual é a verdadeira questão subjacente?

Tentei obrigá-los e não está a funcionar.

Há uma razão para isso. E parece que não estás a ouvir. Alcançar uma medida mais drástica e martelos maiores não vai realmente melhorar a situação. Tente a abordagem “cenoura” em vez da abordagem “pau”.

Novamente, leia “Peopleware”.

Não vai longe com ideias como reuniões diárias ou mandar pessoas para casa ou com a noção de que são os seus lacaios que precisam de fazer o que diz, “ou então”.

Quem lhe diz que precisam de estar no trabalho às 9:30? Outros grupos? Os seus chefes? Vocês? Descubra a questão REAL e resolva isso. Quando eles aparecerem NÃO deve ser o problema.

Independentemente da razão pela qual o está a fazer, aos membros da sua equipa parece que está a tirar uma regalia. Para alguns deles pode até ser uma das principais razões porque estão a trabalhar para a sua empresa em vez de outra.

Essencialmente, está a pedir-lhes que aceitem uma redução no seu pacote de compensação total.

É possível convencê-los a aceitá-lo, mas vai precisar de bons argumentos e quase de certeza que vai haver ressentimentos persistentes acerca disso. Pode ou não perder boas pessoas por causa disto.

Da sua descrição, a principal razão parece ser o ciúme de outros departamentos. Já pensou em dar a mesma vantagem aos outros departamentos?

Em suma: não o faça a menos que ache que vale a pena perder alguns deles por causa disso.

Para mudar a sua cultura precisa de perceber porque está a experimentar resistência e depois gerir a causa da resistência.

Na minha experiência, “coordenar com outros departamentos” tende a ser a província daqueles com títulos de cargos mais elevados e a dirigir uma pista de gestão de projectos/pessoas. Os desenvolvimentos trabalho-um-dia interessados apenas em código tendem a ser protegidos contra isso. Em lojas mais estruturadas, podem não o fazer de todo e em lojas mais pequenas, podem fazê-lo de forma mais informal.

Gostes ou não, herdaste uma cultura de horários flexíveis, o que é uma enorme vantagem para a maioria dos programadores. Tirando-lhes isso num dos seus primeiros actos como líder não só lhes parecerá tirânico (quando lhes explica que 9:30 não é that early, está a impor-lhes o seu próprio horário, arbitrariamente na opinião deles), como é realisticamente a subtracção de uma vantagem substancial. Você pode gostar de trabalhar um horário específico e não considerar isto como uma vantagem significativa, mas eles provavelmente consideram-na inestimável. Considere isto como se lhes dissesse que está a tirar-lhes uma semana de férias ou a reduzir o seu salário em alguns por cento.

Para mudar isso, pode usar a cenoura ou o pau. Está a falar em usar um pau e, talvez, um pau maior. Se seguir esse caminho, tenciono contratar alguns novos criadores, pois suponho que alguns membros da sua equipa vão começar a fazer entrevistas noutras empresas. Eu, pessoalmente, faria o percurso da cenoura para conseguir comprar para retirar esta vantagem, deixando claro que as futuras promoções e avanços serão decididos por aqueles que “coordenam com outros departamentos”. Ou seja, os líderes/pessoas importantes estão em fase inicial, trabalhando com outras equipas, assumindo responsabilidades, etc. Os “novatos” ganham a vantagem da flexibilidade, mas as pessoas sérias em avançar chegam a tempo.

Se você criar essa cultura, suspeito que alguns dos seus dispositivos começarão a chegar a tempo por sua própria iniciativa. Tanto devido ao interesse no avanço como devido à percepção de que “as pessoas importantes chegam cedo”.

Não vos invejo esta - como colega gerente, seria difícil para mim. E, muito honestamente, creio que vai perder pessoas por causa disso. Penso que tem um único sintoma que vem do Start Up -> Mudança de cultura de tamanho médio, e nem todos os empreiteiros vão fazer esta mudança com sucesso. Acho que é preciso estar preparado com descrições de funções e conhecimento de como se abrem pedidos de emprego e acho que é preciso colocar ênfase na capacidade de contratar novas pessoas e melhorar a documentação…

Desculpem-me, isso é tão deprimente. Mas não creio que tenha uma situação de confiança, ou um caso em que possa facilmente explicar as pessoas de acordo. E não há realmente nenhuma compensação que equilibre perfeitamente a enorme flexibilidade no trabalho.

Concordo que V. Exa. está a tirar uma regalia. A flexibilidade na hora de começar é uma grande coisa para algumas pessoas, e fala de uma cultura informal que pode ser uma forte preferência para algumas pessoas. Presumivelmente à medida que a empresa cresceu, a carga de trabalho tornou-se mais fiável, a segurança no emprego melhorou, o respeito pelo produto aumentou e talvez tenha sido possível oferecer alguns planos de stock interessantes, aumentos salariais ou outras melhorias. Se nada disso for verdade, então você tem que se perguntar se tem uma empresa em crescimento e próspera ou uma empresa mergulhada no desespero.

O truque é que as pessoas muitas vezes não conseguem ligar os pontos entre estas novas mais-valias e a remoção do privilégio favorito. Você pode tentar explicar, mas para algumas pessoas isto não é uma boa escolha, e este não é um caso em que você possa oferecer a escolha. É um “meu caminho ou a auto-estrada”, uma vez que está a ter um impacto organizacional que não se pode necessariamente sentir dentro da equipa, mas que é experiente e apoiado aos níveis superiores da empresa.

Parece que fez as coisas certas:

• apresentou-o claramente

• falou sobre a razão e a necessidade de mudança

• contratou um a um (e continua a fazê-lo, presumo) para resolver casos individuais à medida que surgem

• deu feedback

Penso que se deve ao “será que ele está mesmo a falar a sério? ”, em que está a provar às pessoas que se está a falar a sério e que isto precisa mesmo de mudar. Seria a minha opinião pessoal que estar 5 minutos atrasado num escritório na minha região não é grande coisa e que as reuniões que têm um curto espaço de tempo (como se estivessem em pé num sprint ágil) não deveriam ser tão marcadas pelo início do dia de trabalho que uma ligação de autocarro perdida ou um mau tráfego fosse um problema regular. Mas isto é um pouco regional - os diferentes locais têm grandes variações na situação do tráfego. Por isso, isso é o mesmo que conhecer a sua região e saber, através de queixas individuais, o que é razoável.

O resto é apenas apresentar um mecanismo que é suficientemente debilitante para provar que se está a falar a sério. Um dia de pagamento portuário é uma opção e está dentro dos seus direitos legais - embora qualquer mecanismo que eu arranjasse, eu passaria pelos advogados. Tal como um sistema de aviso formal que conduz a uma acção discplinar. Presumo que o vosso departamento de RH possa ter sugestões…

Muito depende do que o trabalho pode tolerar - quando mandam alguém para casa, também perdem no trabalho desse dia, o que tem impacto no vosso custo e horário. Quando tem um sistema de aviso que leva a uma acção disciplinar - incluindo despedimento - poupa o resto do dia de trabalho, mas corre o risco de ter de despedir o funcionário.

Penso que, quando lida com castigos, tem de estar preparado com um castigo que é suficientemente prejudicial para ser levado a sério e para conduzir para casa o ponto de “não estar a fazer o seu trabalho se não o estiver a fazer”.

A resposta curta é que NÃO o deve fazer. Os membros da sua equipa técnica são (ou pelo menos, devem ser_) suficientemente inteligentes para saberem que não há nenhum benefício tangível em ter todos presentes no escritório por algum tempo arbitrário; a métrica importante é se o seu trabalho é ou não feito.

Se a sua equipa não está a fazer o seu trabalho, então essa é uma questão à parte. Mas se eles estão a fazer as coisas, então porque é que os estás a assediar só porque outros departamentos te têm assediado?

Parte do teu papel como líder é isolar a tua equipa de distracções e críticas triviais provocadas por fontes externas. Se a sua reacção a outras pessoas que se queixam dos membros da sua equipa é transmitir as queixas aos membros da sua equipa e/ou ditar mudanças baseadas exclusivamente nessas queixas, então está a falhar no seu trabalho. Sugiro que, assumindo que a sua equipa está de facto a fazer o(s) seu(s) trabalho(s) (o que parece ser o caso, uma vez que não faz queixas sobre a sua produtividade), uma melhor forma de responder a tais críticas é dizer ao queixoso “sim, bem, os meus rapazes trabalham arduamente e apresentam consistentemente resultados sólidos, e isso é a única coisa que importa; então porque não deixa de se preocupar com a forma como a minha equipa lida com as suas tarefas e volta para a sua? "E, claro, se você seguir em frente com uma política obrigatória de "você deve estar no escritório pelo tempo X”, é justo complementá-la com uma política de “você deve sair do escritório pelo tempo Y”, e uma política de “você não deve trabalhar de casa fora do horário normal de expediente”. Isso é apenas justo como forma de proteger o equilíbrio trabalho/vida pessoal do seu colaborador, pois aposto que muitos dos membros da equipa que só aparecem às 11:00 provavelmente ou ficam até tarde ou passam um tempo extra em casa.

Parece que há aqui uma desconexão entre a forma como os seus promotores vêem a questão e como os outros departamentos (ou os seus superiores, ou quem quer que seja que esteja realmente a exigir esta mudança) vêem a questão. Sugiro tentar colmatar essa lacuna, em várias fases, se necessário.

Primeiro, os programadores concordam que existem boas razões para esta mudança? Se discordarem, será que têm bons contra-argumentos ou sugestões alternativas? Se o fizerem, deve levá-los à gerência e ver se eles flexibilizam os requisitos de tempo - ou se podem explicar porque é que as alternativas não funcionam e os contra-argumentos não resolvem o problema, para que possa voltar aos seus programadores e dar-lhes uma explicação mais completa. Continue o back-and-forth enquanto for necessário/produtivo.

Se chegar ao ponto em que os programadores concordam que existem boas razões mas simplesmente não estão dispostos a adaptar-se, ou não acham que as razões são boas e ressentem toda a ideia, comunica-a à gerência. Explique que você pode forçar os programadores a fazer o que é desejado, mas isso irá causar ressentimento, menor motivação, muito possivelmente menor produtividade ou até mesmo a saída dos empregados. Certifique-se que a gerência entende isto e ainda concorda que é importante impor a hora de início (e, mais uma vez, comunique isto aos seus colaboradores), caso contrário poderá acabar por ser responsável por uma mudança que perdeu a empresa mais do que ganhou.

(Uma nota pessoal: tenho estado na posição de me dizerem para entrar a uma hora determinada, pois, no que diz respeito aos colaboradores, não há uma boa razão, e é realmente extremamente desmotivante. É realmente importante garantir que as pessoas compreendem as razões e não sentem que estão apenas a mudar a política por capricho ou porque não confiam nelas)

Eu costumava trabalhar numa organização sem fins lucrativos que tinha este problema. As reuniões começaram sempre tarde, 10 minutos atrasadas tornaram-se um “padrão”.

Depois temos um novo gestor de projecto para um grande projecto chave (e um com um prazo fixo). Ela convocou a primeira reunião. As pessoas entraram como de costume, com minutos de atraso e conversando casualmente. Ela sentou-se na sua cadeira e não disse nada - nada de nada - durante vários minutos. Eventualmente, a conversa “morreu” até que houve silêncio. Estávamos todos à espera de ser ouvidos para falar. Ela permitiu que o silêncio se prolongasse por mais algum tempo. Olharam à sua volta e disseram: “Tenho de ser clara. As reuniões começam a horas. Se se vão atrasar 5 minutos, não se dêem ao trabalho de vir, vejam-me depois”. OK, agora para o projecto que estamos a fazer esta semana [o que quer que seja]…“. Isto causou uma grande impressão e as pessoas fizeram um verdadeiro esforço para chegar a horas às suas reuniões.

Note: Adicionada uma resposta adicional abaixo.

Conta para o trabalho feito remotamente.

Muitas vezes os produtores mais elevados fazem uma grande parte do seu trabalho remotamente de qualquer forma, por isso por vezes estão a dedicar tanto tempo remotamente como no escritório. Este é um ponto importante a considerar e a comunicar com os outros departamentos. Essa comunicação deve ser subtil - não convoque uma reunião, comece apenas a procurar formas de mostrar "sim, o Joe esteve acordado até tarde ontem à noite a trabalhar no x” e “sim, a Mary arranjou isso no domingo, ela estava acordada "até tipo meia-noite”.

Fale abertamente sobre a deslocação. Se alguém chega às 10.30, o seu trajecto pode durar 15 minutos. Se precisar de estar às 9 ou 9.30, o seu trajecto pode ser de uma hora. Além disso, seria a mesma coisa ir para casa se trabalhassem 8 ou 9 horas. Muitas pessoas sentem que isto é um grande desperdício da sua vida. Preferem trabalhar um pouco à distância e depois entram depois disso. Procure inteirar este facto com as suas necessidades quando definir os horários e certifique-se de que os outros departamentos também o sabem, mencionando-o frequentemente.

Certifique-se de que utiliza a tecnologia para ajudar. Por exemplo, eu trabalho praticamente - 100% do tempo. Assim, ter o Skype ligado, mostrar o meu estado como online, uma câmara de vídeo, etc., também pode ajudar.

Tendo estado em situações semelhantes, embora reconhecidamente em menos tempo do que o PO, só tenho isto a dizer sobre o estado da sua situação:

A solução mais prática e simples…

…seria tentar começar as reuniões às 11 horas em vez disso. Não se preocupe, você não está “cedendo”. Em vez disso, você está redirecionando o fluxo como os princípios por trás do Aikido . A ideia é em vez disso concentrar-se em permitir que a sua equipa faça coisas importantes, pois é o ponto primordial, porque existe realmente um problema sério que precisa de ser resolvido:

A equipa NÃO tem realmente ideia do que se passa com os outros departamentos e do que eles REALMENTE precisam de fazer.

Ter a sua equipa para aparecer às 9:30 que eu posso admitir que não é cedo não é no entanto uma solução para este problema. Tentaram e falharam por isso parem de insistir em fazê-lo . Pare de bater com a cabeça numa parede de tijolo. A minha única dica aqui é sempre valorizar a comunicação sobre reuniões arbitrariamente marcadas.

Uma vez que os outros departamentos começam às 8 pode utilizar esta reunião de equipa tardia em seu próprio benefício. Entre 8 e 11 tem 3 horas* para ajudar a sua equipa nas actividades de gestão de projectos, tais como (sem ordem ou prioridade):

• Ir às reuniões e recolher objectivos e requisitos dos outros departamentos
• Descobrir o que foi concluído desde ontem
• Gerir as expectativas e compromissos com os outros departamentos sobre o que precisa e pode ser feito durante o dia de trabalho
• Dar boas e más notícias aos outros departamentos
• Actualizar quaisquer planos relevantes para a equipa se houver algum
• Descobrir quais as questões de código e arquitectura de software que necessitam de atenção hoje
• Dizer “NÃO” aos pedidos que não fornecem qualquer valor comercial
• Aceitar as críticas dos outros apartamentos e pedir desculpa com a garantia de que as questões serão resolvidas
• etc. E, finalmente, antes da reunião summarizar um resumo para a equipa sobre o que está a acontecer, de forma a dar-lhes alguma consciência situacional. Quando a reunião começa às 11 e todos estão frescos para começar a trabalhar, tem informação e um protocolo de reunião preparado para eles. Pode ter o brief e a acta da reunião escrita como uma newsletter e enviá-la por e-mail algum tempo após a reunião como um lembrete gentil.

Durante a reunião com a equipa precisa de duas coisas deles:

• Peça estimativas para tarefas que precisam de ser feitas, especialmente aquelas que estão em alta prioridade. Não precisa de ser preciso, como nas actas. Com isto, pode decidir compromissos e prazos muito mais claramente com os outros departamentos. Se não conseguirem dar qualquer estimativa para uma tarefa, peça-lhes que a resolvam durante o dia ou no dia seguinte.
• Peça impedimentos* ou se precisarem de ajuda em alguma coisa, escreva isso e veja se essas questões são resolúveis e se são resolvidas.

Depois de algum tempo, pode provavelmente mudar gradualmente para ter as reuniões mais cedo. Mas, inicialmente, ir contra o grão não é o caminho a seguir e apenas conduzir a uma cultura ainda mais infecciosa (em que a única forma de reparação é substituir toda a equipa). Se são, como diz, “primadonnas”, então o seu verdadeiro trabalho é remodelá-las em primadonnas espectaculares que produzem com alta qualidade. É claro que a sua equipa tinha e quer autonomia , por isso comece a explorar essa cultura em benefício dos objectivos da sua empresa.

Quando tiver conseguido fazer uma equipa fiável, através da comunicação e não da coacção, pode sair três horas mais cedo do que todos os outros elementos da equipa sabendo que estão a fazer o seu trabalho (mas ainda assim esteja de prevenção se a porcaria atingir o adepto). Agora isso é confiança com que se pode contar.

Os outros levantam muitos pontos positivos sobre como lidar com a situação; no entanto, no final do dia, se o horário do seu grupo está a perturbar os outros na empresa, então tem de corrigir o problema e assegurar que as coisas corram sem problemas. Com isto em mente, tem de descobrir quando outros grupos precisam de um acesso fiável aos promotores e se existe algum espaço de flexibilidade nesse horário. Se outros grupos necessitam de acesso aos promotores quando se encontram no escritório numa base imprevisível, então um segmento central de promotores tem de se certificar de que essa necessidade é satisfeita. Se isto significa que alguns promotores têm de estar no escritório em períodos de tempo fixos, então é o que é.

No que diz respeito à mudança dos promotores para algum tipo de horário fixo de disponibilidade, a sua melhor aposta é assegurar que quaisquer “horas difíceis” sejam suavizadas tanto quanto possível. Por exemplo, se as “horas centrais” são das 11:00 às 15:00 então também pode certificar-se que as horas centrais à sexta-feira não estão presentes e que a sexta-feira é um verdadeiro dia de horário flexível. Como terça, quarta e quinta-feira são tradicionalmente considerados os dias mais produtivos da semana, é possível que o horário central seja aplicado a esses dias e que a segunda e sexta-feira sejam também dias de flexibilidade total.

Em termos de garantir que as horas são cumpridas, se a direcção descer do topo e for aprovada pela gestão superior, então, em última análise, os promotores devem aderir a ela como parte do seu emprego. Deve fazer o que estiver ao seu alcance para garantir a sua aplicação faseada e, se alguns promotores tiverem um horário flexível inscrito no seu contrato de trabalho, este deve ser abordado (por exemplo, alterando as suas remunerações e benefícios, concedendo-lhes direitos adquiridos, etc.); no entanto, a dada altura, terá de garantir que a política tem de ser cumprida, o que também pode exigir a disciplina oficial dos trabalhadores. Do mesmo modo, se alguns optarem por sair, poderá valer a pena tentar ver se estão dispostos a ficar com a compensação e as alterações dos benefícios; no entanto, poderá também ter de aceitar perder alguns dos promotores.

Em última análise, se o seu trabalho exigir que imponha uma mudança cultural ao grupo para satisfazer as necessidades da empresa, então as suas opções vão ser limitadas em certa medida. Pode e deve fazer tudo para suavizar a mudança e obter quaisquer compromissos com outros grupos como puder, mas eventualmente terá de impor a mudança e aceitar qualquer mudança de pessoal que possa vir com ela.

Estou a ler comentários e respostas e tenho de confessar que estou um pouco atónito. Desde quando é que ter pessoas a chegar a horas é “perda de um privilégio”? Desde quando é que o flex-time não se preocupa com o impacto das suas acções no resto da equipa e da empresa?

Pelo que li na pergunta e comentários, o comportamento dos seus membros de equipa é provavelmente prejudicial e dispendioso para a empresa. E depois de tentar raciocinar e comprometer-se, a situação não melhorou (e btw, 9.30 é não* precoce ou de alguma forma irrazoável).

Explique à sua equipa que não tem qualquer problema com o horário flexível, mas que implica uma certa responsabilidade pessoal para garantir que a sua flexão não está a ter impacto no trabalho dos outros (na sua equipa ou noutras equipas). Como a sua equipa está claramente a falhar na parte da responsabilidade, eu diria que, com efeito imediato e até novo aviso, todo o horário flexível tem de ser aprovado por si com antecedência. A não comparência no horário da manhã sem aprovação ou uma desculpa razoável (não, o alarme não disparou não é aceitável) ** resultará em acções disciplinares como o pagamento da doca ou o tempo de férias.

Seja muito claro por que razão isto está a acontecer e o que o obrigou a tomar estas medidas. Assinale que isto não é algo que queira*** fazer, mas algo que tenha sido forçado* a fazer. Seja também claro que estas políticas restritivas podem ser levantadas quando a situação melhorar.

Existem ainda múltiplas vias para tratar esta questão, uma das quais seria alterar o papel que o departamento desempenha, como por exemplo, por exemplo: Se estiver a trabalhar com programadores de software, poderá alterar o papel de um ou mais pessoas durante a semana para que elas apoiem os outros departamentos, o que requer que 1 ou mais pessoas entrem às 9 ou mais cedo e, se isso não funcionar, poderá sempre invocar uma cláusula de insubordinação que normalmente está presente em qualquer manual de emprego ** nos EUA. Pessoalmente, sempre fui contra a utilização desta cláusula, que dá a um gestor uma via para repreender e até despedir alguém ** por uma causa* mas no vosso caso isto pode ser apropriado. Então reveja o manual do empregado e discuta-o com o seu superior se tiver algum que o faça.

A ideia básica é a seguinte:

1. Você estabelece a regra de que pelo menos 1-2 ou todas as pessoas devem estar no trabalho por hora X.

2. Se os membros da sua equipa não tiverem uma desculpa válida para não aparecerem ou persistirem nesta prática, deve repreendê-los e possivelmente despedi-los.

Como gestor a fazer o que eu descrevi seria o last resort mas com base no que está a descrever pode ter chegado a esse ponto. Há muitos artigos sobre a insubordinação dos empregados que pode encontrar online e estes são apenas alguns exemplos:

• BlogSpot
• Duhaime

Claro que a consequência infeliz pode ser uma taxa de rotação elevada no seu grupo, o que não reflectiria muito sobre si como gestor, mas reforçará a disciplina e provavelmente matará o moral no processo.

Agora, tendo dito tudo isto, tenho uma pergunta: Precisa mesmo que a sua equipa entre mais cedo, quando eles entrarem?

Basicamente, tem de decidir o que é mais importante, fazer o trabalho correctamente ou sentar-se à sua secretária durante 8 horas em horários prescritos?