A empresa não entende o que é o "factor autocarro" e continua a dar-me cada vez mais responsabilidades

Expliquei o conceito de “factor bus” ao meu gestor (que é o CTO da empresa; não há ninguém acima da sua cabeça para ir) e a outros quadros superiores da empresa, e a sua resposta é “precisamos que isto seja feito rapidamente, vocês sabem como fazê-lo, apenas façam-no e não percam o vosso tempo a ensinar ou a treinar outros”.

Alguém tem alguma sugestão de como posso diminuir o meu “factor bus” pessoal nesta situação?

O CTO disse-vos o que fazer. Tem de seguir as suas instruções.

Pode criar documentação realmente boa no seu tempo livre, e construir sistemas e processos simples e directos. Ambos ajudarão caso já não esteja por perto.

Mas, basicamente, ** este não é o seu problema para resolver**. Por definição, se for “atropelado por um autocarro” (ou se não estiver por perto), outros terão de resolver o problema da sua ausência.

O CTO pode decidir como o trabalho da sua equipa é distribuído. Só precisa de alinhar com ele.

É um problema de outra pessoa.

É muito atencioso da sua parte não querer ser o único ponto de falha para toda a sua organização. Mais pessoas devem ser tão atenciosas com os seus colegas e leais à sua empresa.

Mas se os seus avisos caírem em saco roto, então você fez o que pôde. Por isso, em vez de perder mais tempo e energia a evitar que o CTO cometa um erro tão grave, use-o apenas para seu benefício. Desfrute da segurança do seu emprego. Da próxima vez que quiser renegociar o seu salário, não se esqueça de mencionar o quanto a empresa depende do seu conhecimento do nicho de mercado e de quantos problemas eles causariam se você decidisse sair.

Fez a coisa número um que pode fazer para ajudar a empresa: chamar a atenção deles e dar-lhes a oportunidade de se anteciparem a isto. Decidiram não tomar qualquer medida, com a declaração “não perca o seu tempo”, estão a tentar acabar com a discussão à força. Basicamente, ficam com algumas coisas que podem fazer para ajudar a empresa sozinhos:

1. Escreva a documentação. Como alguém que assumiu os projectos de software onde ninguém na empresa sabe como eles funcionam, eu teria entrado a bordo muito mais depressa com melhor documentação. Os diagramas gerais de arquitectura para o projecto e as máquinas de estado para as peças complicadas oferecem provavelmente o maior estrondo para o seu dinheiro.
2. Escreva testes. Um bom conjunto de testes irá imediatamente informar os outros que as suas alterações estão a quebrar as coisas. E claro, mesmo um conjunto de testes de porcaria oferece alguma protecção.

A grande vantagem dessas duas coisas é que você precisa delas, quer seja ou não atropelado por um autocarro. Supondo que um dia o seu chefe vê as coisas à sua maneira e contrata outra pessoa para assumir o projecto, ter boa documentação e testes vai ajudá-lo a passar o projecto para outra pessoa sem um período de transição horrível. Os bons testes também o ajudarão a rejeitar maus códigos se a pessoa que contratam for excessivamente ambiciosa na actualização do código.

Vou fazer eco de algumas coisas que outros disseram com uma ênfase diferente:

• Ter um factor de autocarro baixo é bom para si.
• Ter um factor de autocarro baixo é bad para a empresa.
• Está a assumir too muita responsabilidade pela empresa.

Levou a questão aos seus superiores, e isso é bom e honroso e tentou tornar a empresa mais robusta. Se o aumento do factor autocarro não acontecer, isso apenas aumenta o seu valor pessoal e a sua alavancagem nas próximas negociações de aumento/salário. (É uma piada muito comum que alguém possa trabalhar para se tornar indispensável desta forma.)

** Não tome o lado da empresa na sua reflexão sobre responsabilidades.** (A menos que talvez você seja o proprietário, o que claramente não é. Isto pode parecer indelicado ou pouco generoso, e um pouco estranho que na maioria dos dias esteja a trabalhar em cooperação para a empresa, mas nas negociações salariais tem de ter cuidado consigo e não com a empresa. Quase de certeza que o deixariam cair assim que a lógica empresarial fizesse sentido. Se estão a sobrecarregá-lo com mais responsabilidade pelo bem-estar da empresa, então devem estar dispostos a pagar-lhe mais, ou então sofrer quando parte para pastagens mais verdes (com um currículo bem queimado, tendo em conta tudo o que pode dizer que tratou).

Mas: Parece-me que podes estar a vender a ideia aos teus superiores pois, “contrata mais pessoas para eu lhes ensinar coisas”, o que até aos meus ouvidos parece um desperdício de recursos (contratar pessoas que apenas aprendem coisas e não fazem nada, como jogadores de bancada?). O campo de vendas aqui tem de ser em termos que os empresários entendam, como, “Precisamos de contratar alguém que possa gerir o servidor, porque estou a perder muito tempo de contexto - a mudar de contexto das tarefas de desenvolvimento”. É preciso lançar um verdadeiro job ou projecto para que as pessoas o façam, e não apenas ser um receptor de aprendizagem. Uma vez que você tenha pessoas extras designadas ao seu projeto, então deve ser fácil distribuir uma variedade de tarefas para que elas aprendam diferentes partes da tecnologia. Isso não custaria nenhum dinheiro extra ao negócio, e será muito mais fácil conseguir que os mais velhos aceitem - ou talvez eles simplesmente não precisem de saber nada sobre essa parte. Independentemente disso, o primeiro argumento de vendas para o negócio tem de ser: “Precisamos de mais pessoas a trabalhar neste projecto para o tornar melhor/rápido”, não “Precisamos de mais pessoas para fazer mais aprendizagem”.

É um startup , por isso as regras do jogo são muito diferentes.

Na maior parte das vezes, uma estratégia de alto risco de just do it sem planeamento exagerado para todas as eventualidades é absolutamente o caminho a seguir. Normalmente há muitas coisas que só podem ser feitas por uma pessoa - simplesmente não há recursos suficientes para contratar por redundância de competências. É a natureza do jogo.

Tenho um pequeno problema… a empresa para quem trabalho… começa a dar-me cada vez mais responsabilidades e a tentar que eu seja responsável por cada vez mais peças da aplicação

Isso não é um problema de todo, é uma oportunidade fantástica para si - uma das melhores coisas de trabalhar numa empresa start-up. *Seize! *

Expliquei o conceito de “bus factor” ao meu manager… e a outros seniores

A resposta deles é “_ precisamos que isto seja feito rapidamente, você sabe como o fazer, faça-o e não perca o seu tempo a ensinar ou a treinar outros_”

Eles têm toda a informação, você fez o seu dever profissional para se certificar disso, e eles decidiram sobre esta estratégia legítima. Execute-a!

Penso que estás a interpretar mal a situação. As empresas de tecnologia moderna tendem a apelar aos trabalhadores mais jovens, oferecendo o que parece ser indispensável e uma parte muito importante da organização. Fazem-no fazendo de si a única pessoa responsável, fazendo-o parecer a pessoa “a quem ir” para algum assunto e oferecendo-lhe coisas aparentemente caras como computadores portáteis, cartões corporativos, aulas/treinos/conferências, e até a sua própria cama ou acesso a ginásio 24 horas por dia, 7 dias por semana. Coisas que antes só estavam disponíveis para os CEOs e a alta gerência, agora são oferecidas aos funcionários de mais baixa tecnologia como parte do seu processo de embarque.

Com isto dito, você não é o “factor autocarro”. Odeio dizer isto. Posso dizer porque eles já lhe disseram para parar de se queixar e fazer o trabalho que disseram.

O meu conselho: não se preocupe com isso. Não é problema seu se a empresa se afundar. No entanto, o meu pensamento é que você não é tão importante para a organização como pensa que é. Isso é um pouco mau, mas é a verdade. Basta fazer o seu trabalho e se começar a trabalhar em demasia, significa que os permitiu em demasia. Faça-se ocupado e diga que não o pode fazer porque tem obrigações prévias. Vais receber menos das exigências de emergência e vais ver que eles vão encontrar aquele novo tipo “vai para” sozinho.

Estou de acordo com a maior parte do que todos dizem, mas penso que falta algo:

Também há um lado potencialmente cínico nisto. A menos que o seu CTO seja muito inexperiente, ele deve compreender perfeitamente o risco operacional apresentado por ter uma pessoa responsável por tanto da pilha de tecnologia. Pode ser que ele acredite realmente que precisa de espremer cada gota de eficiência em ter toda a gente a trabalhar em silos, mas levado a este extremo não parece ser realista. Neste mercado, contratar talento em software para startups pode ser muito difícil e já vi/ouvi falar de startups a fazer uma série de coisas insidiosas para dissuadir o seu talento de ir para outro lado.

É possível que o seu CTO queira que as pessoas tenham responsabilidade exclusiva sobre as coisas para que se sintam culpadas por saírem. Se receber outra oferta, poderá sentir-se menos culpado por a aceitar se souber que o seu actual empregador apenas sofreria um pequeno contratempo com a sua partida. Em vez disso, porque há tanta coisa pela qual é responsável, deixá-los pode causar um grande golpe. Assumindo que tem boa vontade para com os seus actuais colegas de trabalho, causar-lhes imensos problemas iria naturalmente levá-lo a sentir-se culpado. Eles podem estar a explorar a sua compaixão desta forma.

Concordo com as respostas altamente votadas que basicamente dizem “este não é o seu problema”, mas estou a escrever uma resposta para enquadrar a sua pergunta, e a conclusão de que existe realmente um problema, porque penso que há uma oportunidade de aprendizagem presente nesta questão que está a ser ignorada.

As empresas tomam decisões sobre quem faz o quê com base numa série de factores. Na perspectiva de um colaborador, isto pode ser confuso e muito fácil de interpretar mal, por uma série de razões:

• Por vezes mudam com o tempo, ou são inconsistentes
• Por vezes são factores intangíveis, ou “instintivos” inconscientes
• Mas muitas vezes estão relacionados com factores aos quais os contribuintes individuais não têm qualquer exposição ou conhecimento directo, como a orçamentação, resourcing, ou planos de desenvolvimento profissional para outros indivíduos

Por causa disso, pode ser realmente difícil interpretar as decisões de atribuição de trabalho - que é uma grande parte do motivo pelo qual as respostas “o problema não é seu para resolver” são correctas, mas provavelmente deve ser dado um passo em frente: ** Nem sequer é realmente “o seu problema” a identificar como um problema.**

Isto é relevante para as questões do “factor "autocarro” porque os colaboradores individuais não estão muitas vezes em boa posição para compreender o quadro geral sobre como as decisões são tomadas, e podem perder factores importantes. Algo que lhe pareça um problema pode estar perfeitamente bem para o líder responsável por ele.

Como colaborador individual, pode parecer ideal ter uma redundância total em cada papel, apoios totalmente treinados e capazes para cada processo, e uma equipa de pessoas especializadas em cada habilidade, em vez de uma única pessoa. Ter cada processo documentado na medida em que qualquer pessoa poderia pegar na documentação e resolver qualquer problema reduziria certamente o stress para todos!

Contudo, de uma posição de liderança, quando se tenta equilibrar as despesas e os lucros com os riscos, adoptar essa abordagem de “apoiar cada pessoa e ter sempre um plano B para tudo” seria provavelmente proibitivamente dispendioso.

A minha primeira exposição a este tipo de processo de tomada de decisão surgiu no início da minha carreira, mas num contexto ligeiramente diferente: gestão da manutenção e a ciência da fiabilidade e planeamento da manutenção preventiva. Estava a trabalhar numa função de software para uma empresa de consultoria que criava software de gestão de activos para grandes empresas de serviços públicos, incluindo várias instalações de tratamento de água. O nosso software podia gerir programas regulares de gestão preventiva para cada equipamento da instalação. No entanto, rapidamente reparei que muitos dos nossos clientes optaram por não efectuar a manutenção preventiva de alguns dos equipamentos das suas instalações. Isso foi um pouco alarmante para mim: não gostaria de reconstruir essa bomba todos os anos, e assim evitar que ela falhasse? O objectivo final não é reduzir ou eliminar falhas e manutenções correctivas, não importa o quê? E não deveria haver uma sessão de apoio mesmo ao lado dela, para que o processo possa continuar quando há uma falha?

Em última análise, aprendi que o objectivo não é redundância e prevenção a todo o custo: o objectivo é atingir o menor custo total. Por vezes, isso significa deixar uma determinada bomba falhar. É claro que as bombas que foram críticas à operação tiveram uma manutenção preventiva cuidadosa e tiveram sobressalentes online, por isso as falhas foram raras, e mesmo que houvesse uma falha, esta seria tratada muito bem. Mas a bomba para um processo menos importante não tinha qualquer reserva e não era mantida regularmente. Quando falhava, podia causar alguma perturbação, mas era tratada e a vida continuava. Era - literalmente - não valia ter despedimento para aquela bomba.

A mesma abordagem é válida na gestão de processos para os trabalhadores de TI e do conhecimento. Por vezes, há processos ou infra-estruturas que são bastante críticos para o negócio. Estes devem ter planos de contingência e muita atenção. Mas o servidor sentado no canto que é um banco de ensaio para algo não crítico para a missão? Pode não ser importante para qualquer pessoa na empresa compreender cada pequena nuance de como geri-la, muito menos para que haja duas pessoas que o façam. Basicamente, a lição é: só porque algumas tarefas não têm documentação completa, despedimentos totais de pessoal e 100% de partilha de conhecimentos, não significa que exista um problema real que precise de ser resolvido. A maioria das organizações estão cheias de processos que não são tão bem sucedidos, de propósito. As organizações tomam decisões sobre o quanto estão dispostas a investir em coisas como formação cruzada, redundância e transferência de conhecimento, e essas decisões muitas vezes resultam legitimamente em _fazer nada, deixar falhar e nós vamos descobrir. Por um lado, ** você precisa de ter cuidado consigo.** Se o seu empregador está a fazer algo que claramente tem um impacto negativo na sua carreira, ou que o coloca em uma posição com a qual não está satisfeito, deve identificá-la e procurar trabalhar com o seu patrão para a resolver - ou, se não for algo em que o patrão se incline, arranje um emprego diferente. Se está preocupado com o “factor autocarro” porque o seu empregador está a abusar da relação de trabalho ao impedi-lo de tirar férias, ou ao telefonar-lhe todas as noites às 2 da manhã para reiniciar os servidores, então deve absolutamente levantar essa questão como uma preocupação.

Mas, ** se a sua preocupação é simplesmente que é a única pessoa que sabe fazer alguma coisa,** ou a única pessoa responsável por fazer uma tarefa específica, e não existem outras ramificações reais que o afectem pessoalmente, que - por si só - podem não ser realmente um problema. Se está preocupado devido ao impacto potencial para o seu empregador caso não esteja disponível para realizar essa tarefa, deve manifestar essa preocupação. Mas a sua entidade patronal pode ter razões legítimas para não mudar nada, se determinar que o risco é aceitável com base nos seus planos. Neste caso, relatar a questão ajudará a tirá-la da sua mente, e então poderá avançar com a vida sabendo que o problema não é seu e alertou as pessoas que são realmente responsáveis.

Se decidir que estar nesta situação o torna incrivelmente infeliz, independentemente de tudo o que foi dito acima (ou se a sua entidade patronal o estiver a abusar), e que está suficientemente infeliz para decidir procurar outro emprego, certificar-se de que dá um passo atrás, identificar os factores que levam à sua infelicidade, e avaliar potenciais futuros empregadores com base nesses factores. Se não quiser ser um único ponto de insucesso no seu próximo emprego, certifique-se de que investiga potenciais empregadores para saber qual será a probabilidade de isso acontecer - por exemplo, trabalhar para uma pequena empresa em fase de arranque será provavelmente uma má ideia, porque numa pequena empresa em fase de arranque, praticamente toda a gente é um único ponto de insucesso a toda a hora. Mas no outro extremo do espectro, um empregador grande e bem estabelecido num campo rigorosamente regulamentado como os cuidados de saúde ou as finanças terá provavelmente despedimentos completos e muita formação cruzada - o que poderá ser um excelente ambiente para si.

Além disso, enquanto entrevista, certifique-se de que faz perguntas relevantes que dão aos potenciais empregadores a oportunidade de lhe explicar estes factores. Pode fazer perguntas sobre o tamanho da equipa, formação cruzada, missão de trabalho ou outros factores relacionados, de forma a ajudá-lo a determinar se esse empregador é ou não adequado para si.

Ou, se se encontrar numa posição em que deseja realmente ser a pessoa que decide este tipo de coisas para uma empresa, considere a possibilidade de trabalhar em funções de liderança, em que pode estar no lugar do condutor para tratar de coisas como o factor “autocarro”, em vez de ser apenas a “vítima” das escolhas de outra pessoa.

Parece que está na hora de um Dia de Apreciação do Engenheiro!

Tem um dia ou dois de folga pago que pode aproveitar em breve?

Tire um dia ou dois de folga e fique indisponível por telefone / e-mail. Aponte quem sabe mais sobre as suas responsabilidades como apoio, mas deixe claro antecipadamente o que está a acontecer.

A sua organização precisa de compreender em termos reais como é o “factor autocarro”, antes de perder um funcionário.

Esta é uma forma rápida e fácil de limpar a sua cabeça quando as coisas se acumulam (a saúde mental é importante!), e ensinar à gestão uma valiosa lição sobre recursos e documentação.

Quando voltar ao trabalho, tome nota do que não foi concluído, e faça sugestões específicas de como evitar estrangulamentos no futuro. A gestão deve ser um pouco mais receptiva desta vez, especialmente com um novo exemplo em mente.

E se os velhos hábitos persistirem e você se encontrar na mesma situação no futuro, dê algum aviso, e siga com outro Dia de Apreciação do Engenheiro.

(Não actualmente lhe chame isso, diga-lhes que está a tirar uma folga paga por razões pessoais e deixe-a assim, mas saberá que dia é realmente esse!)

Em primeiro lugar, não é tão indispensável como pensa que é. As pessoas-chave estão sempre a sair, e as coisas abrandam por algum tempo, depois as pessoas que permanecem resolvem o problema. A vida continua.

Há algumas coisas que deve fazer, no entanto. Uma é certificar-se de que não é o único com acesso à infra-estrutura chave, mesmo que mais ninguém utilize esse acesso. A outra é certificar-se de que está a receber revisões básicas das suas decisões. As pessoas não precisam de compreender as suas tarefas ao mesmo nível que você, só precisa de alguém para gerir as suas decisões, para se certificar de que são razoáveis.

Pode ensinar-lhes o que significa o factor autocarro, mostrando-lhes algumas consequências. Tire três semanas de férias, diga que vai caminhar para as montanhas e não vai poder levar o seu telemóvel consigo. Para outras pessoas, é surpreendente a frequência com que têm de confiar em si. Talvez você ache o seu chefe descontente com a sua viagem e com a sua indisponibilidade. Mas depois pode perguntar-lhe o que aconteceria se tivesse um acidente e ficasse deitado no hospital durante três semanas.

Não quero ser o tipo que nunca consegue trabalhar porque todos me pedem sempre para assumir as coisas que são da sua dependência. Por exemplo, o servidor vai ao chão, eu sou o único que sabe como o recuperar, tenho de largar tudo o mais que estou a fazer para que o servidor volte a funcionar. Gostaria que a pessoa que repara que o servidor está em baixo também tivesse os conhecimentos necessários para o voltar a levantar sem incomodar os outros.

Este comentário deveria estar na sua resposta original, pois toda a gente que o diz para o ignorar não está a perceber que também tem repercussões negativas na sua carreira.

Vejo dois caminhos potenciais:

1. Exagerar as dificuldades/ser terríveis a uma coisa chave nas suas funções. Um amigo meu é muito bom a corrigir bugs e foi contratado devido a esse talento. No entanto, esta empresa esqueceu-se de lhe dizer que ele estaria a corrigir bugs num sistema antigo bafiento usando coisas como Perl e versões antigas de Java. Ele obviamente não queria aprender tecnologias antigas e desactualizadas, por isso a sua solução foi fazer uma confusão mas fazer um bom trabalho no projecto greenfield (o seu tempo foi dividido entre eles). Ele foi transferido a 100% para o greenfield por ser “inútil” nos sistemas mais antigos. Ser excelente no trabalho que ninguém quer fazer e ninguém realmente valoriza é uma forma de garantir que se fica preso a fazê-lo. Isto tem a vantagem de lhes forçar a mão, mas tem a consequência de o fazer parecer menos capaz. Se isso importa depende de se esta é uma empresa com a qual se mantém a longo prazo (lifer). Você pode usar o tempo extra ganho com a incompetência para se matar. Por isso, talvez agora você seja terrível na configuração do servidor, forçando-os a encontrar alguém com esse conjunto de habilidades. Pode partilhar o fardo com eles.

2. Se você é um salva-vidas, escreva a documentação e faça treino informal de qualquer forma. Quando alguém tem um problema, envie-o primeiro para a documentação e se for insuficiente, certifique-se que ele fica por perto enquanto resolve o problema. Se planeia ficar com esta empresa a longo prazo, faça-o. Ou conseguirá atingir o seu objectivo ou perceberá que, de qualquer forma, em breve estará em movimento devido à frustração e, portanto, não há razão para fazer um esforço discricionário que não seja valorizado ou reconhecido. Se depois disto o chefe ainda não o quiser, as outras respostas tornam-se correctas, pois o problema não é seu.

Não concordo com outras respostas, isto é bom para si.

Um bom argumento é que existe uma necessidade de descanso e tempo de férias.

Eu já estive no seu lugar, e embora não tenha estabilizado a infra-estrutura que “herdei”, significava que as férias passavam um meio de 2h-4h ao telefone a dar apoio aos outros, porque ninguém mais o conseguia fazer. (pequena história, há uma história mais longa para isso)

Também, tendo uma equipa de pelo menos dois, em situações de crise, há um par de olhos extra para ajudar a evitar erros, ou mesmo alguém para ir buscar o seu trabalho enquanto descansa. Uma vez numa situação semelhante e sob um ataque cibernético persistente, eu registei facilmente 100 horas de tempo extra…num único mês.

Também tendo ajuda, significa que as coisas podem ser melhor planeadas, documentadas, e há mais espaço para fazer trabalho proactivo e novos projectos.

Portanto, não é apenas o factor autocarro que está em jogo aqui. Pode ter argumentos muito mais sólidos.

Quanto às razões pelas quais o seu CEO está a fazer isto, suspeito que é uma questão de controlar as coisas. Eles preferem tê-lo nas mãos de alguém em quem confiam e não ter demasiados olhos curiosos sobre assuntos sensíveis. No entanto, isso pode sair facilmente pela culatra por várias razões.

Obviamente, ou não estão a perceber o conceito de “factor "autocarro” ou a fingir que não compreendem. Eu pararia de tentar encontrar formas de explicar isto se eles não o percebessem depois da primeira vez que o explicaste.

Muito melhor para, em vez disso, enquadrar as tuas preocupações como precisando de um mecanismo de apoio temporário para responsabilidades chave antes de tirares férias ou quando precisas de assumir outras tarefas.

Normalmente, quando a gestão age de forma estranha ou não responde a questões importantes que estás a tentar levantar, é porque não te estão a dizer alguma coisa ou porque discordam categoricamente. Se não tem o tipo de local de trabalho onde possa falar francamente sobre as coisas através das hierarquias, só pode adivinhar qual é o seu raciocínio. Pode ser qualquer coisa, desde “se @Ertai87 sai, vamos apenas contratar um consultor para assumir” ou “as funções de @Ertai87 não são críticas” ou “@Ertai87 disse algo sobre ‘um autocarro’, ele vai-se embora, vamos iniciar sub-repticiamente uma procura pelo seu substituto”.