Note: esta resposta assume que o funcionário tem apenas 4 anos de experiência (com base no texto da pergunta) sem muita experiência de liderança ainda.
A experiência e as escolhas técnicas / produtividade não são a mesma coisa
O funcionário em questão parece-se muito comigo quando comecei, embora eu não fosse tanto uma superestrela técnica, nem recorri à insubordinação quando as minhas esperanças de promoção rápida foram frustradas. O que aprendi, e o que a maioria dos engenheiros juniores aprende da forma mais difícil à medida que ganham experiência e se tornam engenheiros seniores é que a destreza técnica e a produtividade não podem substituir a experiência. Para mim, isso não faz sentido. Pensava que era inteligente, que era bom naquilo que fazia e que tinha ambição e iniciativa; isso não foi suficiente? O que não aprendi durante alguns anos foi que a experiência lhe proporciona muitas competências transversais importantes que são praticamente impossíveis para a maioria de nós de adquirir de outra forma:
- *A compreensão da gestão de risco: * Como avaliar correctamente os riscos, quando assumir riscos e quando evitar riscos;
- ** Como lidar com os outros:** lidar com os seus pares, subordinados e superiores;
- ** Como gerir um horário** : cumprindo os prazos, mesmo que isso signifique cortar os cantos (dentro das políticas de qualidade da empresa; i. e. o triângulo de ferro);
- Observando a estrutura organizacional da sua empresa ;
- Observando a política e políticas internas únicas da sua empresa ;
- *Balançando a correcção teórica com os requisitos do projecto: * Por vezes o padrão de design “correcto” não é o melhor para um projecto;
- Em geral como evitar erros comuns
Não só estas competências são difíceis, senão mesmo impossíveis, de adquirir sem experiência e não são, de todo, a mesma coisa que proezas técnicas ou produtividade, como a contratação de gestores tem de considerar o risco ao tomar decisões de contratação e promoção. É arriscado assumir que alguém sem experiência está pronto para a liderança. Com base no comportamento descrito na pergunta, parece que o colaborador em questão não domina estas soft skills - em qualquer caso não sabe como lidar com os seus superiores de uma forma construtiva ou como demonstrar que já possui as soft skills necessárias para liderar (por exemplo Os líderes devem ter experiência
Os líderes devem ter uma grande variedade de competências transversais para além das competências técnicas e da produtividade, e a menos que o candidato em questão seja um conhecedor social, a experiência é a forma como estas competências são adquiridas. É por isso que são utilizados requisitos mínimos de experiência e que não é boa ideia colocar um engenheiro júnior num papel de liderança ou promover demasiado cedo.
Além disso, os líderes precisam de experiência de liderança ao nível de responsabilidade que o seu papel exige. Assim, 10 anos de experiência em engenharia como colaborador individual não qualifica alguém para se tornar CEO. No entanto, é provável que os qualifique para se tornarem líderes de equipa e, após alguns anos de sucesso como líderes de equipa, podem subir um nível, e após alguns anos subir outro, e eventualmente possivelmente atingir o nível de CEO se demonstrarem sucesso na liderança de equipas cada vez maiores e projectos de impacto. Há sempre excepções, mas as excepções são intrinsecamente arriscadas. É por isso que a experiência é tão valiosa e tão importante.
Lide imediatamente com a insubordinação
É compreensível que o seu subordinado esteja perturbado, mas precisa de lidar com a insubordinação de imediato. Não faz mal que a pessoa em questão deixe de fazer horas extraordinárias não remuneradas (na verdade é melhor; porquê deixá-la queimar-se?), mas não está nada bem que a pessoa em questão o esteja a prejudicar para o resto da sua empresa. Porque é que digo isto? Com base nesta secção da pergunta, especificamente a parte que marquei em negrito:
Tivemos um problema sério com ele este mês: desde uma reunião formal em que ele notou que não está contente por ser promovido magicamente por capricho, ele fez questão de reduzir as horas extraordinárias a nada, concentrando-se no seu blogue pessoal/LinkedIn para mostrar os seus conhecimentos, concentrando-se nas competências/ capacidades genéricas (em detrimento das competências/tecnologias específicas da empresa) ** e incentivando outros engenheiros a fazer o mesmo. Isto tem causado muitas perturbações na empresa e estou a receber recomendações para encorajar este milénio a desistir.** Como endireitar este antigo e útil empregado? Ele acumulou 2 anos de dispensa em vez de horas extraordinárias (devido a circunstâncias únicas), e a direcção (no director) não quer pagar 700.000 dólares para “despedir” alguém.
Parece que o empregado fez mais do que simplesmente ficar desiludido e deixar de oferecer o seu tempo como voluntário, o que seria totalmente compreensível e 100% correcto. O problema, e onde parece que se tornou insubordinação, foi quando o funcionário começou a “encorajar outros engenheiros afazer o mesmo” de uma forma que “causou muitas rupturas na empresa” (uma empresa com mais de 5.000 trabalhadores). Embora não tenhamos toda a informação, parece que este empregado está a fazer big* ondas na empresa, o que vai muito além de simplesmente estar descontente e provavelmente atravessa a linha da insubordinação. As conversas honestas e naturais sobre os problemas da empresa são normais e estão bem. Dar a volta à empresa “espalhar a palavra” para encorajar a deslealdade à empresa não está bem (por exemplo, “a empresa não quer saber de ti!”). (provavelmente verdade, mas não é bom andar por aí a dizer); “polir o teu currículo como eu estou a fazer - este lugar é um assassino de carreira!”; etc.)
Se esta avaliação estiver correcta, tem de parar agora ou então o engenheiro em questão tem de ser libertado. Eu recomendaria uma escalada gradual: comece com o engenheiro um a um, e só a partir daí escalada se necessário. Fale com os seus superiores hierárquicos para descobrir o melhor processo para a sua empresa, a fim de se certificar de que protege a sua empresa legalmente e segue todas as leis aplicáveis. Mas, em última análise, não tolere insubordinação. Isso mina a sua autoridade e pode destruir a sua empresa.
Algumas pessoas não se sentem confortáveis com o meu uso da palavra “insubordinação” aqui, e talvez tenham razão - talvez estejam a esticar a palavra para se enquadrarem numa definição não normalizada. Mas, independentemente disso, parece haver um problema real relacionado com a lealdade e submissão à autoridade. Vejo isto não como insubordinação explícita - desobedecendo abertamente a uma ordem, mas antes como insubordinação dissimulada -obedecendo a ordens à letra enquanto trabalham contra o seu espírito ao trabalharem activamente contra os interesses da empresa. Na verdade, esta última é muito mais perigosa do que a primeira, pelo que, a meu ver, é uma forma muito perigosa de insubordinação.
NOTA: É claro que se a empresa está aqui errada e construiu o seu modelo de negócio em torno do tratamento predatório dos empregados, exigindo horas extraordinárias não remuneradas frequentes, e o empregado está a fazer tudo bem, mas o exemplo de um empregado que contraria a tendência de se matar pela empresa está a causar um efeito de ondulação que está a prejudicar os resultados da empresa, então é claro que não se trata de um caso de insubordinação, e a empresa deve ser tratada, não o empregado. Do mesmo modo, se a empresa tiver atravessado sérias linhas legais, o trabalhador pode estar a agir como um delator, e pode estar na clara ética e moralmente. Mas com base simplesmente na informação da pergunta, nenhum destes sound como eles são o caso.
Ajudar o colaborador a aumentar as suas capacidades de liderança
Assumindo que resolve a insubordinação sem ter de pôr fim ao colaborador*, ajude-o a crescer nas suas capacidades de soft skills. Proporcionar formação em competências pessoais e gestão de projectos. Explicar-lhes cuidadosamente a importância das competências transversais na gestão. Monitorize o seu progresso, e quando e só quando estiverem prontos, considere-os para uma promoção à liderança, mas comece pequeno: não os lance directamente para a direcção. Coloque-os a cargo de uma pequena equipa sobre um projecto ou tarefa de baixo risco em primeiro lugar. Veja como eles se saem. Veja se eles gostam. Veja como os outros gostam de trabalhar para eles. Isto também lhes dá a oportunidade de aprender e cometer erros sem que esses erros se transformem em limites de carreira, e também evita que fiquem presos numa posição elevada se não estiverem aptos para isso, mas não façam asneira suficiente para serem despedidos ou despromovidos. Se se saírem bem, considere a possibilidade de os colocar numa posição mais alta. Se não o fizer, volte a mudá-los para baixo (se puder).
*NOTE: Só tome estes passos se sentir que o seu empregado estava a agir por ignorância e que aprendeu plenamente a lição e se arrependeu, e assim pode ser confiável. Caso contrário, eles provavelmente não devem ficar na empresa, quanto mais ser treinados para a gestão. Quanto mais alto alguém estiver na empresa, mais poder tem para o mal. Não dê esse poder a alguém que prejudicou a empresa no passado e em quem sente que não pode confiar para não o fazer no futuro.