Como convencer os Recursos Humanos a deixar o meu principal colaborador trabalhar a partir de casa?

Se foi decisão do CEO retirar o trabalho à política interna, então o RH está simplesmente a fazer aquilo para que foi orientado. Se há alguém que precisa de ser convencido, é o CEO. Pode tentar abordar o CEO e explicar a situação com este funcionário específico e ver se ele pode abrir uma excepção. O problema com isso, porém, é que não ajudará todos os outros funcionários não deficientes que desfrutaram desta vantagem.

Infelizmente, pode ser demasiado tarde para o seu funcionário estrela. Afirmou que este funcionário está a entrevistar activamente e se eles forem tão bons como diz, é apenas uma questão de tempo até receberem uma oferta.

Parece que o seu CEO fez um mandato e a HR provavelmente tem as suas mãos atadas por ele. A melhor forma de lidar com os mandatos dos gestores superiores é certificar-se de que eles compreendem plenamente os seus custos e que aceitam conscientemente essas consequências.

Na sua posição, gostaria de expor os factos aos RH (e ao CEO, se possível):

• Desde esta decisão, a nossa produtividade caiu por um factor de X. (Quanto mais o puder corroborar, melhor.)
• O moral também desceu. Mais uma vez, apresente aqui provas, mas isto pode ser anedótico.
• Vai também custar-nos colaboradores que são difíceis de substituir, incluindo o nosso melhor desempenho.
• O trabalho é agora significativamente menos atractivo uma vez que trabalhar a partir de casa poupa tempo e dinheiro aos colaboradores. Deve realmente levar este ponto para casa se trabalhar a partir de casa é um benefício comum oferecido por outras empresas da sua área. Há pessoas que se recusam a trabalhar em locais que não permitem trabalhar à distância. (Adicionado como uma edição inspirada no comentário da LVDV)

Se lhes expuser os custos e eles persistirem na decisão, então pelo menos sabe que fez tudo o que podia para ajudar. Também não creio que seja inútil, mas tem de fazer o seu melhor para ser persuasivo e substantivo nos seus argumentos.

Algumas pessoas ainda pensam que trabalhar remotamente prejudica a produtividade e apenas dá às pessoas uma desculpa para se desleixarem.

HR é apenas o intermediário, vá directamente ao CEO

Você precisa de ser capaz de quantificar ao CEO que isso não é o caso, e que as suas mudanças estão a prejudicar a produtividade.

Tem de o abordar com factos concretos e demonstrar claramente, antes e depois da quebra de produtividade.

NÃO*** Indique como exemplo o seu melhor desempenho ou o CEO irá provavelmente considerá-lo como um problema e abandoná-lo.

Mostre, em vez disso, a quebra geral na produtividade da equipa. Mais uma vez, seja capaz de mostrar os números! O melhor de tudo é que, se conseguir decompor isto em quanto está a custar à empresa, deverá realmente chamar a sua atenção.

Então, ou ele se inverte ou não.

Surpreende-me que ninguém esteja a abordar a deficiência.

Ele saiu ontem, citando a falta de portas acessíveis a deficientes.

Não há maneira de ele entrar e sair de forma fiável da casa de banho sem ajuda no trabalho, estacionar a sua carrinha para deficientes ou abrir facilmente qualquer porta.

O problema não é perder uma “regalia”. O problema é que a sua empresa não conseguiu satisfazer as necessidades de um funcionário deficiente. E não apenas por negligência:

HR recusou-se a acomodar o seu trabalho a partir do pedido de casa e da nota do médico, e forçou-o a tirar uma licença médica

A sua empresa recusou-se especificamente_ a dar os subsídios que este empregado deficiente solicitou (apoiados por aconselhamento médico assinado).

IANAL, mas este é o tipo de coisas pelas quais as empresas são processadas. E refiro-me a milhões.

Sendo o mais baixo no totem mesmo por cima do “problema” é o bode expiatório mais fácil quando o outro sapato cai. (E eles vão definitivamente citar “problemas de desempenho”, uma vez que você mesmo disse que a sua produtividade está a sofrer sem este funcionário a funcionar a 100%)

O que precisa de fazer é, pelo menos, polir o seu currículo e preparar-se para a tempestade. Talvez não queira deixar a sua empresa actual, por isso eu começaria a CYA _ agora mesmo. Peça ao seu empregado para voltar, dependendo de acomodações adequadas para deficientes físicos. Independentemente da resposta do funcionário, comece por pedir especificamente aos RH estes alojamentos para deficientes: rampas e elevadores, portas e casas de banho acessíveis a deficientes, estacionamento para deficientes, etc. Obtenha tudo isto por escrito! Comunique também a sua perda de produtividade e novos prazos, dada a perda deste funcionário. Eles _tentarão responsabilizá-lo se este funcionário processar. Não lhes dês um centímetro de razão para te expulsar ou despedir.

Não é preciso convencer a HR. Essa não é a sua função.

A sua função é comunicar ao seu gestor quais as suas capacidades que lhe são atribuídas pela política. Explique que pode alterar os prazos, reduzir os projectos ou contratar mais talentos. O seu gestor pode então decidir que direcção quer seguir.

Isto funciona exactamente da mesma forma, quer o seu gestor seja o CEO ou não. Se eles forem o CEO, podem facilmente optar por mudar a política. Se não, então eles estão em melhor posição para mudar a política do que você.

HR é um mau lugar para ir porque eles não podem realmente avaliar as consequências do seu tempo escorregando ou tomar decisões sobre como os projectos podem ser reduzidos. Por isso, o seu superior directo é o caminho a seguir.

Esteja preparado com uma boa, completa e honesta lista de opções. Não diga coisas como “não podemos fazer nada”. Diga coisas como: “Aqui estão as sete coisas que queríamos que fossem feitas até ao final do próximo trimestre. Podemos empurrar estas duas para o trimestre seguinte”

Não é totalmente claro qual é o seu nível na organização ou qual é o tamanho da organização. Mas de um modo geral, alguém de um departamento não deveria estar a aumentar o pedido para outro departamento sem que o seu gestor tenha feito uma compra explícita ou sem que seja um colega com o chefe do outro departamento. Imagine a confusão se alguém no RH for bater por si e conseguir a excepção e a pessoa a quem se reporta não a quisesse ter!

Da forma como li a sua pergunta, pareceu-me que já teria tentado muitas das abordagens do tipo “passar-lhes a perna” sugeridas nas outras respostas. Então assumindo que, se é tão mau como diz:

Como uma presumivelmente excelente equipa da SecOps leader, presa nesta posição onde parece que _ a sua equipa de segurança_ pode não ser capaz de “deliver nos seus objectivos” (manter o negócio seguro),

Não é este o momento de recuar e, bem, fazer o mesmo que o seu colaborador?

Comece a procurar posições noutro lugar? Como você disse: “não é fácil substituir pessoas nesta área. Isto é Segurança da Informação, e temos estado à procura”. O mesmo se aplica aos gestores que conseguem lidar com toda essa loucura. E a única coisa que eu não gostaria de fazer_ é aquele inevitável desastre de segurança que resulta de ficar para trás. Eu diria que é tempo de lavar as mãos, ou pelo menos começar a fazê-lo; talvez ao fazê-lo, se eles ouvirem você está a pensar em sair, isso possa ter uma mudança de perspectiva em relação ao significado da mudança de política.

Em tempos, encontrei-me numa situação um pouco semelhante. Tinha feito trabalho de informática a partir de casa, numa base semi-regular, com a bênção do meu gestor imediato, mas (desconhecido para mim) a direcção superior não tinha conhecimento desta situação. Este acordo já estava em vigor há mais de um ano quando ele por acaso o mencionou ao CEO, que respondeu que todos os colaboradores eram obrigados a trabalhar no local a qualquer momento.

Após uma pequena negociação, conseguimos arranjar maneira de eu sair da empresa, mas continuar a fazer o mesmo trabalho que um consultor independente. Como eu era então um fornecedor externo, e não um empregado da empresa, isto foi suficiente para que a gestão superior concordasse em permitir-me trabalhar à distância. Talvez o seu CEO possa estar receptivo a algo semelhante.

Se você é o gerente, provavelmente teve a oportunidade de protestar quando isso aconteceu pela primeira vez em reuniões de gestão.

Como gerente, você agora precisa apoiar a decisão do CEO, pelo menos externamente. Qualquer dispensa que queira fazer deve ser comunicada directamente ao CEO e não ao RH ou a qualquer outra pessoa, uma vez que ninguém mais tem autoridade para fazer a diferença. Se é uma mudança geral que pretende, então mais uma vez, este é um assunto para reuniões de gestão.

Se a sua equipa não lidera a gestão, fale com o seu gestor.

Os RH só estão a aplicar as regras. A gestão superior precisa de saber o impacto na motivação global da equipa, que boas pessoas começam a considerar a possibilidade de sair e a dificuldade de contratar um substituto adequado em algum campo. Se possível, vá falar directamente com o CEO, ou com o seu gestor para o fazer escalar a questão.

Não sabemos como é que o CEO vai reagir. Eu começaria a preparar-me para o pior: um simples não. O desempenho da sua equipa depende apenas de uma pessoa, o que é um grande risco que o gestor deveria ter enfrentado no momento em que se apercebeu disso.

Tem de apresentar uma informação que explique tudo isto ao seu gestor e talvez aos RH e ao próprio CEO.

Seja claro sobre como esta nova política é BAD para a equipa e para a própria empresa. Seja claro sobre o quanto está a perder e o quão barato é parar todo esse sangramento. Se eles ainda não se importam, bem, não há mais nada que você possa fazer.

A sua empresa/equipa perde o seu melhor talento. A produtividade dos restantes talentos da sua empresa/equipa diminuiu. Você não concorda com o CEO. Você discorda do RH. E, por fim, insinua fortemente que irá subestimar por uma larga margem, e a sua única explicação é que a culpa é do CEO.

Em resumo, está descontente com a empresa, e a sua empresa está - ou irá estar em breve - descontente consigo. E lutar pela WfH*, ou pelo cumprimento legal dos requisitos para deficientes, não fará com que a empresa goste mais de si.

A única questão que permanece é esta:

Faz parte dos melhores talentos da empresa? (ver primeira frase desta resposta)

\ *O momento de lutar por algo como a WfH é antes de haver uma decisão executiva contra ela, e não depois.

O seu empregado estrela é provavelmente considerado demasiado bom para trabalhar na sua empresa e é basicamente a função do novo CEO: tentar encontrar formas de o levar a encontrar outros lugares onde ele é mais desejado.

É claro que eles nunca irão admitir tal coisa e você provavelmente ficaria marcado como um grande causador de problemas se você mesmo fosse para alguém que é assim do seu ponto de vista.

Parece que o verdadeiro problema é que está injustamente a acumular mais trabalho com ele do que com os seus colegas de trabalho, uma vez que ele é melhor no seu trabalho do que eles, enquanto eu presumo que todos eles “ganham” aproximadamente o mesmo salário. Esperar que isto não tenha qualquer efeito no moral é pura insensatez. Porque não despediu membros não produtivos da equipa e não os substituiu? Porque acha justo esperar que um tipo faça o trabalho de uma equipa inteira, enquanto os restantes membros da equipa incompetentes não enfrentam consequências? Em que universo é que este acordo é aceitável? O meu palpite é que o seu engenheiro “estrela” já tinha um pé fora da porta porque estava cansado de carregar o peso de um bando de preguiçosos, e o trabalho de casa era apenas a gota d'água final.