Fez exactamente o que foi instruído e levou notas de “mal passando” à maestria.

Enfatize isso. Se o seu patrão não se dobrar, ofereça-se para fazer o jogo baixar.

Entretanto, pode querer actualizar o seu currículo, tirando notas de 68% a 96% é algo que lhe dá HUGE direitos de gabarolice.

Eu também sugeria que pensasse seriamente em fazer dos jogos educativos e/ou dos treinadores uma direcção para a sua carreira.

Isto não é algo sobre o qual se deva repreender ou sentir-se mal. Este é um feito espantoso. Se o seu actual empregador não o aprecia por isto, outros certamente o farão.

EDIT PER COMMENTS:

Esta é uma questão de gestão. O que aconteceu com o seu jogo é um fenómeno chamado Gone Horribly Right Não havia maneira de prever a popularidade selvagem e a natureza viral do seu jogo, e você não deve aceitar qualquer responsabilidade por ele.

Contra-atacar qualquer empurrão da gerência com sugestões para que seja colocado um bloqueio após um limite de tempo com um máximo de “X” horas, e qualquer acesso para além desse limite requer uma concessão de acesso por parte de um gerente.

Mais uma vez, isto não é algo que fez mal, mas algo que a gerência não conseguiu limitar.

Especial graças à Caffieneaddição e ao facto de ter sido desviado pelos seus comentários úteis.

Embora não seja imediatamente culpa sua que as pessoas estejam a gastar demasiado tempo no jogo, como programador, pode ajudar a situação.

Desligue o servidor do placar/desactivar o jogo por agora. Vá ter com o seu chefe e mostre o aumento dos resultados dos testes para mostrar o benefício que trouxe. Trabalhe com eles para criar um meio-termo onde os funcionários ainda estejam contratados mas não gaste tempo desnecessário a brincar.

Não creio que tenha identificado correctamente o problema. Você não era “muito bom” no seu trabalho, você simplesmente executou uma tarefa sem requisitos específicos. Não havia barreiras de protecção. Não creio que isto seja inerentemente culpa sua, mas existem definitivamente medidas que pode tomar para evitar isto.

Concentrar-se nos seus sucessos e tentar passar isto como algo a gabar-se não me parece apropriado - o seu chefe tem uma queixa legítima que é ignorada por essa abordagem. Sim, você aumentou a pontuação, mas também fez com que a eficiência descesse terrivelmente. Os funcionários estão a passar tempo a jogar o seu jogo de treino em vez de fazerem o seu verdadeiro trabalho. Talvez isto não seja “culpa sua”, mas é certamente uma lamlamação legítima para o seu patrão.

Onde é que isso nos deixa? Isso é bastante claro: este é um caso clássico de ** objectivos mal especificados** - os termos do seu trabalho não foram suficientemente detalhados para que tivesse sucesso. O seu chefe pediu-lhe especificamente para fazer um jogo que as pessoas só jogariam durante 4 horas, em vez de o esticar para 3 dias? Provavelmente não. Portanto, embora ele esteja legitimamente zangado, não é por causa de uma acção deliberada da sua parte.

sf02, Johns305, e outros estão a concentrar-se nos passos que pode dar não* para ajudar a rectificar o problema que já existe, mas também há claramente passos que pode dar preemptivamente no futuro para evitar que isto volte a acontecer. Quando o seu patrão tem tarefas como esta, principais perguntas para ajudar a enquadrar quantitativas formas de garantir que o seu produto de trabalho é adequado. Neste caso, parece que a pergunta óbvia poderia ter sido,

“Quer que o treino seja mais divertido - como podemos saber que atingimos esse objectivo?

A forma de remendar as coisas é oferecer soluções para os problemas que a gestão superior, o seu chefe e você mesmo identificaram com a nova formação. Se as pessoas estiverem a gastar demasiado tempo, restrinjam-no de forma a poderem ainda completar a formação. Mostre ao seu chefe que é de confiança para fornecer soluções para os problemas.

Lembre-se também que não há nada que precise de admitir. Um empregado que opta por passar 13 dias a jogar um jogo é um problema do empregado e não seu.

Em primeiro lugar, as pessoas que passam por módulos de formação são…(shhh, não digas nada)…muito comuns. Esse nunca foi o seu problema.

Quanto ao comportamento do chefe, esse pode não ser inteiramente o seu problema. Foi-lhe atribuída uma tarefa e o resultado não foi o que a administração esperava.

Aqui está o seu principal ponto de decisão, did Boss review and approve what you delivered? If so, then it’s squarely on them. Que as pessoas estão a jogar o jogo que aprovaram demasiado é problema delas.

Neste caso, com um pouco de emoção possível, diga ao chefe:

O jogo de treino está a funcionar como aprovado. Que mudanças gostaria de fazer? Aqui estão algumas sugestões…“

Se eles se opuserem, não pressione o assunto, apenas chegue à solução acordada o mais rápido possível. Discutir com eles não o levará a lado nenhum.

Ou, enviou o novo jogo de treino ** sem qualquer feedback de gestão***?

Neste caso, a consequência é pelo menos partilhada por si e pelo seu chefe*. Eles deveriam tê-la revisto e você deveria tê-los obrigado a rever. Portanto:

Uau, eu não vi isso acontecer…eu posso mudar isso para que eles só possam pontuar durante as primeiras 4 horas. Posso fazer isso no final do dia (ou na segunda-feira ou sempre que quiserem).

Não está a ser castigado por “fazer o seu trabalho muito bem”. Está a ser punido por optimizar o seu trabalho para uma métrica sem ter em conta outras métricas relevantes. O seu trabalho final é criar valor para a empresa. Qualquer tarefa específica que lhe seja atribuída deve ser considerada como orientação para esse objectivo, e não como substituição do mesmo. Se interpretou “tornar este processo mais divertido” como “tornar este processo mais divertido, excluindo todas as outras considerações” em vez de “aumentar o valor para a empresa de se concentrar em como este processo é divertido”, então não estava a fazer o seu trabalho. Quando lhe é atribuída uma tarefa, deve, na medida do possível, considerar como ela se enquadra no quadro mais amplo e considerar não apenas as métricas que lhe são explicitamente atribuídas, mas como ela irá afectar a empresa em geral. Se lhe for atribuída a tarefa de reduzir as taxas de furto numa loja, o simples encerramento da loja obedecerá aos parâmetros literais da tarefa, mas é pouco provável que tal estratégia seja recomendada.

Ou não previu, ou ignorou como irrelevante, os efeitos mais amplos do seu trabalho, e esta é uma base válida de crítica. Quanta culpa lhe cabe por criar um programa que está a diminuir a produtividade, e quanta culpa lhe cabe à gestão por o permitir, é discutível. As suas discussões com o seu patrão devem ser em torno das expectativas quanto à responsabilidade de ter em conta considerações mais vastas. Você parece ter operado sob a ideia de que deveria simplesmente optimizar para a métrica explícita “funner” e era responsabilidade do seu chefe assegurar que o efeito desta optimização sobre outras métricas era aceitável, enquanto o seu chefe pensa que você mesmo deveria ter considerado isto. Se submeteu isto ao seu chefe, e o seu chefe o implementou, então deveria ter uma discussão com eles sobre o que significa submeter algo (significa “Estou a assumir a responsabilidade por isto”, ou significa “Estou a submeter isto à sua consideração, e cabe-lhe a si decidir se o deve implementar”?) Se o implementou directamente, então é mais claramente da sua responsabilidade.

Duas coisas estão a incomodar-me acerca da pergunta do PO.

Primeiro, definitivamente fizeste não muito bem o teu trabalho. Oh, claro, os resultados do treino estão em alta. Mas a produtividade está tão baixa que acima da gestão se envolveu. Isso é não uma história de sucesso, ou um projecto que foi simplesmente feito too bem. Digamos que podias voltar atrás no tempo, fazer três ajustes ao teu jogo que o teriam tornado ainda mais agradável. Achas que isso teria tornado o projecto ainda melhor? Não - obviamente não.

Segundo, se alguma vez vais subir nas fileiras de desenvolvimento, tens de assumir a propriedade. Pára de culpar um patrão, ou de culpar os colegas de trabalho que jogam o jogo em vez de fazer o seu trabalho. Assumir a propriedade dos projectos que faz e os resultados que esses projectos alcançam. O teu projecto falhou - não porque não fosse divertido, mas porque matou a produtividade no escritório. Em vez de admitires isso, e descobrires formas de corrigir a situação ou evitar que algo assim volte a acontecer, estás demasiado preocupado em culpar o chefe. No final da sua pergunta você diz:

Como posso corrigir as coisas sem admitir qualquer tipo de culpa?

… que é a atitude exacta errada.

EDIT: A pergunta do OP é quase um exemplo perfeito de Locus of Control -* basicamente, se você atribui responsabilidade sobre coisas que você controla ou coisas que você não controla (aka, se você assume a propriedade sobre um assunto ou se você culpa os outros/ sorte). Porque, ambas as partes são inequivocamente culpadas por aspectos do que aconteceu. O gestor tinha supervisão sobre o projecto, e mesmo que não pudessem ter previsto os problemas com um quadro de líderes/etc, pelo menos poderiam tê-lo corrigido antes de alguém ter jogado o jogo durante 13 dias seguidos. E o programador nunca deveria ter acrescentado funcionalidades que encorajassem múltiplos avanços em algo que só deveria demorar 4 horas.

Mas o gestor tem “Locus of Control Externo” e culpa o programador. E por mais louco que o PO esteja, eles estão a fazer a exactamente a mesma coisa, culpando o gestor e tentando descobrir como avançar, sem admitir qualquer falha.

A toxicidade não é susceptível de mudar

Honestamente, mesmo que se remende as coisas, continua a ser um ambiente tóxico (qualquer gestão que responda desta forma é tóxica), por isso o problema continuará a surgir. Parece que a gestão inferior não se preocupa consigo, nem com a equidade, nem mesmo com o seu desempenho, mas apenas com o que pensa a gestão superior. Por outras palavras, quando eles estão stressados, maltratam-no. Isto é abuso.

O meu conselho (que de outra forma nunca recomendo como primeiro passo, mas que penso que se justifica aqui): pense em procurar outro emprego, talvez um que potencie as suas capacidades de desenvolvimento e design. Você fez um excelente trabalho ao fazer essa plataforma de formação, assumindo que os funcionários não estão de alguma forma a jogar o sistema e a obter bons resultados sem aprender. Uma empresa não disfuncional saberá como usar essa ferramenta de forma responsável para ajudar os funcionários a aprender, em vez de lhes permitir ficar viciados e escapar aos seus empregos aborrecidos jogando. A sua gestão actual parece não ter a capacidade de controlar os seus empregados e está a descarregar em si.

Deixar um emprego é uma decisão pessoal que tem de tomar por si, mas eu recomendo vivamente que a considere. Na minha opinião, não vale a pena trabalhar para um chefe abusivo se o conseguir evitar.

Keep the peace and head for the door

Keep the peace at your current job while you look for another one. Comece por perguntar ao seu chefe, “Que tipo de limites de jogo gostaria que eu implementasse?” e depois implemente-os. Mas a menos que os detalhes chave fossem omitidos da pergunta, eu trabalharia simultaneamente na minha estratégia de saída. Saia do ambiente tóxico, se puder.

Em primeiro lugar, a resposta de @RichardU está certa. Contudo, eis o que há a fazer.

Adicionar consequências negativas por demorar demasiado tempo.

Deixar cair um lugar na tabela de liderança por demorar mais do que um dia (ou algo do género) ao completar um teste.

Limita o número de vezes que o teste pode ser feito, ou talvez apenas os deixe cair 5 pontos por demorar demasiado tempo.

Adiciona limites físicos ao jogo.

“Passaste 2 horas no jogo hoje, é o máximo permitido por dia”. Volte amanhã e treine novamente".

“É-lhe permitido 2 testes por dia. Volte amanhã. Obrigado por passar por cá”

“É-lhe permitido 5 horas por semana. …..”

“O utilizador Tom completou o seu treino ontem” “O Pete completou o seu treino duas vezes esta semana. ”

Os detalhes exactos devem ser moderados para evitar o bufo, mas para alertar os supervisores de pessoas que abusam do sistema.

1 Email a cada supervisor, para todos os seus empregados.

Já existem muitas respostas, por isso surpreende-me que ainda ninguém tenha sugerido isto:

Se as pessoas preferem o seu jogo de formação aos seus empregos reais - porque não “gamificar” (partes dos) seus empregos?

Parece que os empregos diários dos seus colegas de trabalho contêm muitas tarefas que eles não acham muito interessantes. Você pegou numa dessas tarefas e tornou-a tão divertida que eles se esforçam tanto para fazer esta tarefa. E fá-lo bem. Parece extremamente míope ver isto como uma coisa má. Poderia ser uma coisa maravilhosa se você fosse capaz de aplicar isto a outras partes dos seus trabalhos.

(Embora, infelizmente, algumas empresas tenham um “se estão felizes, não estão a trabalhar em plena capacidade” - estilo de liderança. Se estiver numa destas, isto provavelmente não será implementado).

Não estás a ser castigado. Você só tem consequências não intencionais.

Uma vez, foi pedido à América do Norte que construísse um bombardeiro para voar subsónico (para que os tanques de reabastecimento pudessem acompanhar), até à orla do território soviético, e depois sprint supersónico em Mach 3 até ao destino, para fugir aos caças soviéticos.

No seu bombardeiro, descobriram que os motores usavam o dobro do combustível em Mach 3 mas iam 4 vezes mais rápido, _ por isso era mais eficiente voar em Mach 3 desde Omaha até Moscovo, e esquecer os petroleiros_. Isto foi fantástico assim.

E depois, os soviéticos desenvolveram um míssil de ar de superfície que podia ir a Mach 5. O projecto foi uma causa perdida e foi cancelado.

Então é você. Você fez todas as coisas certas, trabalho espectacular, e não resultou.

É assim que às vezes acontece.

E o seu chefe sabe disso, e não era o seu trabalho e você não poderia ter previsto razoavelmente o que aconteceu.

Tal como os designers norte-americanos. Não era o trabalho deles saber que os soviéticos estavam a trabalhar num míssil. A função deles era conhecê-lo e preparar a empresa para as consequências.

Deve interpretar a raiva dele como raiva da situação, não de si. Se ele está zangado contigo por não antecipares isto, está errado e vai ultrapassar isto.

Ajudaria se tivesses algum “gating” no jogo para que não pudessem voltar a jogar conteúdos que não são construtivos para eles jogarem de novo. Mas isso é um pedido de funcionalidade.

Sem saber as especificidades de como tornou o treino mais divertido, a minha suspeita é que fez mais jogo do que gamificação.

Agora o treino de 4 horas está a demorar em média 3 dias para as pessoas completarem.

Este é um problema.

(Considerando como a maioria dos seus trabalhos são mundanos, eu realmente não os culpo)

Este é um juízo de valor subjectivo.

Mas no final parece que foi mais jogo do que gamificação . Aprenda com ele.

Outra coisa que pode fazer para além de desactivar o quadro de líderes ou restringir o tempo gasto por dia é restringir o tempo de jogo que pode contar para _ horas de trabalho. Na maioria das empresas que encontrei, os módulos de formação interna contam como tempo de trabalho, e parece que contam também para a sua. Pode permitir aos utilizadores um tempo ilimitado para jogar o jogo de formação, aumentar o seu estatuto no quadro de líderes, etc., mas _limite o número de horas que podem contar para o tempo de trabalho. Ou seja, cada utilizador teria um certo número de horas “grátis” para jogar o jogo, e não seria obrigado a dar qualquer explicação à administração sobre o porquê de demorarem tanto tempo, desde que o completassem_ com pelo menos a pontuação mínima de passagem. Qualquer tempo adicional gasto acima desse valor teria de ser proveniente de tempo pessoal (tempo sem trabalho fora do dia de trabalho ou de férias), ou ser especificamente combinado com a gerência. Se um utilizador puder realmente demonstrar à gerência por que razão gastar X dias adicionais na formação seria útil para a empresa (por exemplo, que precisa de tempo adicional para obter uma pontuação de passagem, ou que obter uma pontuação superior ao mínimo proporcionaria algum benefício tangível), pode fazê-lo, mas se for claro que o utilizador apenas quer pontos de ego, a gerência pode abater o pedido.

Quantas horas são razoáveis para permitir que os utilizadores completem a formação “no relógio”? Referiu que a formação é oficialmente uma formação de quatro horas, pelo que talvez pudesse duplicá-la para ter em conta o facto de alguns utilizadores levarem naturalmente mais tempo a dominar o material. Se um utilizador necessitar de mais de oito horas, poderá falar com o seu supervisor para obter autorização para passar mais tempo “em cima do relógio” a trabalhar na formação. Isto poderia ser necessário, por exemplo, como alojamento razoável para uma deficiência de aprendizagem.

Concordo com muitas das outras respostas que chamam a atenção para questões de gestão, mas evitaria preocupar-me com culpas.

A sua pergunta era

Como posso remendar as coisas sem admitir qualquer tipo de culpa?

O seu chefe teve uma boa ideia para tornar o treino mais divertido e, sem querer, tornou-o um pouco divertido demais. Eu abordaria o vosso treinador com algo como

Queria voltar a contactar-vos sobre o vosso recente feedback sobre o jogo de treino. Acho que a vossa ideia de tornar o treino mais divertido foi fantástica e adorei a oportunidade de trabalhar neste projecto. Espero que esteja claro que a minha intenção era completar a tarefa atribuída o melhor possível e tornar o treino mais divertido. O aumento dramático das notas nos testes é mais do que eu esperava e penso que ambos podemos concordar que o efeito secundário não intencional do declínio da produtividade foi lamentável. Tenho estado a pensar em alguns remédios que podemos pôr agora em prática para evitar mais problemas este ano e gostaria de planear reservar algum tempo dentro de cerca de nove meses para rever este projecto para a formação do próximo ano, para que possa continuar a fornecer os resultados pretendidos e prevenir os efeitos secundários não intencionais.

Nesta altura gostaria de vos remeter para as outras respostas sobre como fixar/limitar o jogo que podem discutir com o vosso chefe.

Com este novo contributo dos seus superiores, não poderia alterar as regras para deixar de dar pontos depois de muita interacção, limitar o número de tentativas e afastar os utilizadores durante um período de tempo limite? Você tem um nível de compromisso alvo de 4 horas: há uma coisa chamada sucesso a mais. É lamentável que a administração não tenha reagido de uma forma mais saudável, mas com algumas modificações simples pode absolutamente ter o seu bolo e comê-lo também.

Não estás a ser punido activamente por algo que fizeste.

Estás a ser mastigado pelo teu patrão, porque ele próprio foi mastigado pelo patrão - ele está zangado e tem de descarregar em alguém*. Isso é completamente pouco profissional, mas não é de todo inédito. Infelizmente isso significa que pelo menos 2 níveis de hierarquia acima de si são totalmente incompetentes.

Na sua situação encontra algumas pessoas que estão na gerência e gostaram do seu jogo (não o seu chefe), pede-lhes para serem a sua referência, e procura um novo emprego com chefes mais competentes. Você pode lutar com 1 nível de incompetência acima de você, mas lutar com 2 níveis de hierarquia não oferece uma relação risco/retorno saudável.

\ * Essa avaliação pressupõe que o chefe não o avisou anteriormente sobre os problemas pelos quais você agora foi mastigado.

A formação em linha não é normalmente muito eficaz. Os quadros superiores podem ou não saber disto, de qualquer forma querem números maiores (porque isso é algo que se faz facilmente com as formações online - fazer números. Treinamentos realizados, percentagens atingidas, etc. A gerência quer números. Parecem ser fixes e permitem atingir objectivos facilmente definidos.

Curto Prazo: Reveja o percurso em papel para a sua tarefa e mostre que os objectivos aí estabelecidos foram alcançados (presença, percentagens) e que as actuais consequências neagtivas não estavam no seu alcance (se não for algo que o percurso em papel irá suportar, sorte dura) - também, verifique se isto pode ser feito num produto, ou numa publicação - a mera perspectiva de qualquer um deles irá suavizar muitas penas desfeitas.

Longo Prazo: Aprender com isto - qualquer projecto necessita de uma fase de requisitos e riscos, durante a qual as partes interessadas podem dar o seu contributo sobre as suas necessidades e desejos, que são coligidos e consolidados em alguns objectivos tangíveis para o projecto. Quando essa fase terminar, pode começar a fazer um produto que esteja em conformidade com esses objectivos. Se essa fase tivesse tido lugar, teria dito algo sobre o tempo que os funcionários passariam a utilizar o software de formação e, se o número de horas necessárias fosse 4, esse tempo teria sido fixado em 4 horas - a gestão não é criativa dessa forma…

Isto vem juntar-se às respostas que dizem que se deve limitar o tempo que os utilizadores podem passar a jogar o jogo. Parece que a competição pelo quadro de líderes é o que o torna demasiado divertido.

1) Tirar o quadro de líderes do jogo.

2) Fazer uma segunda versão do jogo, que tenha o quadro de líderes, mas que desencoraje o jogo durante o tempo de trabalho. Talvez esteja desactivado, excepto quando o utilizador está no intervalo ou a almoçar. Talvez só funcione quando o carregam nos seus computadores pessoais. Talvez seja uma aplicação telefónica.

2a) Se for mais fácil, mantenha a versão oficial, mas tenha a funcionalidade do quadro de líderes apenas activada durante as horas livres (para o utilizador ou para toda a empresa).

Não há nada a fazer excepto considerar ir para um novo emprego com muito menos política.

Quando se é criticado por fazer algo “demasiado bem” é um sinal certo de que alguém acima de si pagou o preço pelo seu bom desempenho sob a forma de parecer incompetente. O ppl acima de você Odeia quando você faz algo, qualquer coisa que os faça parecer idiotas. Que você, um programador de jogos de tempos livres, resolveu um grande problema para a empresa que mais ninguém tinha resolvido simplesmente tornando o treino divertido contra um slog, faz com que todos eles pareçam idiotas. Sem dúvida que não só um, mas vários dos seus superiores parecem bonecos, porque você foi tão facilmente capaz de resolver o problema.

Mangers são políticos. A maioria das actividades humanas não REQUEREM um gestor para as supervisionar. Um gerente em tal posição sabe disso e, em vez de cumprir uma função real, passa a ser um político. Os políticos são pessoas describíveis de muitas maneiras, mas uma coisa que é verdade é que a maioria dos cargos políticos, sejam eles eleitos ou nomeados, são totalmente desnecessários e existem apenas para fazer cumprir a política no que diz respeito às personalidades e para fazer com que as pessoas que os gerem tenham boa aparência. Um sr. mgr., por exemplo, parece melhor quanto mais subordinado for o sr. mgr. que tem sob as suas ordens. Aumenta o seu perfil na organização e enriquece os seus currículos.

Eu diria que em qualquer empresa de qualquer dimensão, em casos MOST, metade a ¾ do mgt. e aquilo a que eu chamo proto-mgt. pessoas (ppl com títulos como “designer de experiência”, ou “analista-ligação”) pode ser deixado ir e tudo continuará a correr bem. E eles sabem disso. Por isso, qualquer coisa que alguém que esteja realmente a fazer trabalho faz que os deixa com um ovo na cara irrita-os e depois apressam-se a condená-lo por ser b/c assumir a responsabilidade de ser um palhaço inútil é a ÚLTIMA coisa que um político quer fazer.

Então pode simplesmente viver com isso no seu trabalho sabendo que a verdade é que você é realmente útil enquanto a maior parte da ppl na sua cadeia acima de si é dunsel, ou decidir que quer encontrar um lugar com menos tolices dessas. Mas boa sorte - este tipo de coisa está em todo o lado.