Há uma quarta opção: Ligue ao seu gestor de apoio à infra-estrutura reformado e peça-lhe conselhos. Ele conhece as pessoas certas e pode preocupar-se o suficiente com as suas antigas equipas para chamar os seus contactos mais acima na empresa. A vantagem desta opção é que não há praticamente nada a perder. Se ele não se quiser envolver, pode continuar a ter conselhos valiosos, e provavelmente apreciará que lhe ligue e lhe pergunte como está.

Se isso não resolver o problema, tem de notificar a empresa. Saber de uma responsabilidade legal e não informar a empresa, como líder de equipa, também coloca o seu trabalho em risco.

Para esta questão - a não ser que os seus colaboradores sejam todos altamente treinados e de difícil/ barata substituição - a principal preocupação da empresa é a responsabilidade legal, que é o domínio dos RH.

Não sei bem qual é a sua definição de “queixa formal”, mas é suficiente informá-los de que existe um problema potencial, deixando um rasto de papel - por exemplo, envie um e-mail curto e conciso descrevendo a essência do problema em 3 frases e peça-lhes para se reunirem consigo para obterem os detalhes. Lembre-se, o problema que precisa de descrever, o problema que lhes interessa, não é o gestor - é a responsabilidade legal. A sua solução envolverá provavelmente o gestor.

Também recomendo vivamente que implemente imediatamente a resposta de David M .

Encarregar notas “enviadas para casa” por escrito, de preferência em e-mails

Isto apoia ambos (1) e (2), e pode até fazer com que este novo sujeito recue um pouco, porque quando é obrigado a dizer explicitamente “Joe Smith bocejou duas vezes às 4 da manhã” por escrito, algo que pode depois ser levado a qualquer pessoa com um mínimo de bom senso, ele pode perceber que ter o seu julgamento reflectido sobre ele pode fazê-lo parecer um pouco impróprio para o seu papel actual.

O meu padrão geral para lidar com conflitos no escritório é tentar resolvê-los com a pessoa (o que fez, e foi infrutífero) e se não recorrer à autoridade superior e ou HR.

No seu caso, eu estaria a escolher algo mais próximo da opção 1. Claro que, só porque vai a outra pessoa, não significa que não possa ser diplomático. Se houver alguém mais acima na cadeia com quem você tem uma relação, eu iria até ele; se não, iria até ao chefe dessa pessoa. Seja como for, pergunte se eles podem aconselhá-lo sobre uma situação na sua equipa e diga algo como isto:

O novo gestor está a usar esta cláusula no nosso contrato para enviar pessoas para casa, por vezes para coisas tão triviais como bocejar. Ele não me está a consultar e não tem em conta o carácter dos membros da equipa e a ética geral de trabalho quando o faz. A equipa sente que está a ser injustamente punida por fazer um bom trabalho e, como isso está a afectar as suas contas bancárias, estão a ficar muito aborrecidos com isso. Estou a gastar demasiado tempo e energia a tentar resolver este problema. Tentei discuti-lo directamente com o novo gerente, e ele basicamente disse-me que não era da minha conta. Tem algum conselho sobre como posso ajudar a resolver este problema?

Quase todas as empresas preferem fortemente pessoas que querem resolver problemas, por isso recomendo-lhe que escolha cuidadosamente uma linguagem que enfatize o facto de querer resolver o problema. Pode acrescentar detalhes conforme necessário para sublinhar que este é um problema sério que afecta a capacidade da sua equipa para fazer as coisas, mas acredito que comunicá-lo desta forma comunica eficazmente o seu lado e o da sua equipa, e permitir-lhe-á reagir adequadamente sem ser despedido imediatamente.

Uma medida subjectiva como sacos debaixo dos olhos ou bocejo para “estar sempre em plena forma para trabalhar” não é válida na minha opinião.

O novo gestor deveria medir a produção real. Eu poderia estar de olhos brilhantes e não trabalhar (como estou agora).

Se ele envia semanalmente pessoas para casa com razões como essa e a alta gerência ainda não tomou medidas é um problema maior. O que estou a dizer é que estaria a levar à gerência aquilo que eles já deviam saber. Ou são incompetentes por não perceberem o que se passa ou sabem o que se passa e estão bem com isso.

IANAL (Não Sou Advogado) mas o bocejo contratual e outras medidas subjectivas não resistiriam à cláusula “em perfeitas condições para trabalhar em todos os momentos”. Não me parece que a solução legal seja a adequada, mas poderia intentar uma acção colectiva contra a empresa e ter um caso muito bom. O fardo não é, se a sua interpretação estiver correcta. O ónus é que essa cláusula inclui especificamente medidas subjectivas que ele está a utilizar.

Para abordar as três abordagens que está a considerar:

Se optar por 1) ter um relatório completo dos dias e da razão.

Se optar por 2) novamente um relatório completo.

3) Não faça isso.

Se tem uma união, recomendo vivamente que os deixe travar esta batalha por si, sob a forma de uma queixa. Ou uma queixa política ou, na realidade, os membros apresentam queixas individuais à medida que estas vão ocorrendo. Se a cláusula estiver a ser abusada, o pessoal deve ser reembolsado.

Se não tiver um sindicato, a Opção 2 é a forma adequada de o fazer. Nenhuma das opções acabará provavelmente bem se este gerente for tão idiota como parece, mas eu escolheria a opção 2

Uma vez que estamos no Reino Unido, recomendo vivamente que todos aqueles que são enviados para casa por não estarem em condições de se autocertificarem como não estando bem nessa noite, o que significa que a empresa tem de pagar o seu salário.

E eu ficaria quase completamente surpreendido se os colegas dessa pessoa se sentissem subitamente doentes e decidissem ir para casa e também autocertificar-se. Certamente que um gerente assim faria qualquer um sentir-se doente.

A abordagem #1 não é suportada pela sua contraparte, por isso sugiro usar a abordagem #2 e abordar os RH em conjunto.

Abordagem HR

No entanto, eu não os abordaria com a sua apresentação actual. Tem de compreender qual é o seu objectivo, e depois ajudá-los a compreender como é que o seu objectivo irá falhar se isto continuar.

HR tem a tarefa de 1) seguir os regulamentos governamentais de emprego e 2) estruturar o emprego de uma forma que os deixe menos expostos a processos legais de empregados. Eles fazem muito mais, tais como contratar, despedir, etc. - mas esses dois objectivos principais são fundamentais e a maior parte do seu outro trabalho baseia-se na sua concretização.

Sobre tudo o que estão autorizados a fazer em termos de relações patrão/subordinado é garantir que o patrão não está a fazer algo que seja contra a lei ou que possa expor a empresa a processos judiciais. Eles têm muitas ferramentas para fazer isto, e por isso não só tem de transmitir que o comportamento do seu chefe os expõe ao risco, mas que a atitude correcta a tomar é certificar-se que o chefe segue uma política ou procedimento que reduz esse risco, em vez de eliminar os funcionários que não gostam da implementação actual.

Presente de acordo com os objectivos do RH

Por outras palavras, o RH é um martelo, e o seu problema precisa de parecer um prego. Se você apresentar um parafuso eles podem muito bem tentar martelá-lo em detrimento do seu objectivo.

Por isso você precisa de compreender que lei laboral pode estar envolvida, e que danos reais estão a ser causados por esta política. Só então poderá dar-lhes informação e incentivos suficientes para alterar a situação.

Como tal, a sua melhor opção é consultar um advogado/solicitador familiarizado com a lei laboral e descobrir o que, se alguma coisa, sobre o que o seu chefe está a fazer é ilegal ou passível de acção.

Se nada for, então não tem um caso que possa trazer aos RH. Pode tentar fazer bluff, ou pode implicar uma acção colectiva, e talvez isso os estimule a agir, mas dado que ainda não sabe que caminho é melhor, suspeito que estas tácticas possam não estar disponíveis para si.

Abordar o Superior do Chefe

Se escolher #1, precisa de fazer a mesma coisa - compreender os objectivos do seu superior, e depois ajudá-los a compreender como as acções do chefe estão a minar os seus objectivos. Você precisa de perceber como é que isto afecta realmente o resultado final.

Desprezar o(s) Objectivo(s) do seu chefe

Além disso, a sua escrita não exprime adequadamente a perspectiva do seu chefe. Suspeito que possa não estar totalmente informado e que possa haver razões para além da redução imediata de custos. Talvez lhe tenha sido dada a acusação de reduzir a contagem do pessoal sem disparar sem motivo. Tem antecedentes de despedimentos? Parece ser igual entre todos? Está a encorajar a raiva e as explosões para criar um registo, pelo que o despedimento com justa causa pode ser uma opção disponível?

Talvez tenha sido trazido para que a empresa possa reestruturar o departamento para um horário mais normal de 3 turnos com trabalhadores mais substituíveis (e mais baratos).

Muito disto não será visível para si, mas se conseguir discernir mais dos seus objectivos e desejos então saberá se #1 será eficaz e como abordá-lo, bem como como abordar directamente o seu chefe novamente.

Considerar Outras Tácticas

Finalmente, o que estão os funcionários a fazer em resposta? Maquilhagem, cafeína, 15 minutos de exercício antes do trabalho, e uma série de outras tácticas podem ser utilizadas para satisfazer os requisitos subjectivos do novo patrão. Vai ser difícil provar que os sinais óbvios de exaustão, sonolência, etc., devem impedir o disparo em tribunal, por isso, mesmo que opte por ir ao RH ou a um nível superior, pode ficar preso a esta situação. Considere todas as suas opções.

Concordo bastante com a cerveja (mas com a ressalva de ir à RH, não à direcção), mas isto é demasiado tempo para um comentário, por isso… 5 pontos do PO, com a minha opinião:

1. e a empresa adora [turnos de 12 horas] porque lhes permite alcançar uma boa cobertura com menos pessoal do que um turno normal de 8 horas
2. Deixa-os fazer isto com menos custos, ou as horas extraordinárias aumentam assim os custos?
3. A empresa está actualmente a concentrar-se na eficiência e na poupança de custos por várias razões, e o novo gestor levou isto realmente a peito.
4. Parece que a sua empresa não é a melhor empresa para a longevidade da carreira? Dadas as suas acções aparentemente fundem-se com o foco da empresa, como sabe que o novo gestor não tem uma ordem para levar a cabo esta tarefa?
5. Estar demasiado cansado para funcionar eficazmente … inclui colocar a cabeça em cima da secretária para cometer o que ele considera “erros estúpidos”
6. o pessoal não deve estar sentado com a cabeça em cima da secretária então. Não entendo o que constitui um “erro estúpido”, mas excesso de bocejos e sacos debaixo dos olhos, combinado com “colocar a cabeça na secretária” - o pessoal está mesmo a entrar com sono?
7. Já houve uma discussão gritante sobre esta nova táctica, que resultou na colocação de uma das minhas equipas num último aviso por insubordinação, algo que considero totalmente inaceitável dadas as circunstâncias
8. não sei se é totalmente inaceitável, ou mesmo ligeiramente inaceitável. Não é frequente receber um cheque de pagamento de alguém e depois ter uma fila de gritos com ele, não é assim que a vida funciona.
9. A nova táctica anti-cansaço estava a ter o efeito contrário ao pretendido
10. qual é o efeito pretendido? Para ver se o centro pode funcionar com menos pessoas? Para ver se a repreensão do cansaço facilmente visível pode melhorar a eficiência? Reduzir apenas os custos? Se for qualquer um dos acima referidos, a política está a funcionar.

Eu, se fosse a si, pisaria com cuidado. Não deve de todo fazer a opção 3 - isto não é um bando de irmãos. Podes pedir orientação aos RH sobre como lidar com a situação com o teu pessoal porque consideras que há um impacto no moral e gostarias de ter alguma orientação sobre como ajudar a acalmar a situação_. Também é bom que o gestor do dia concorde, força em números.

Pode copiar o seu gestor nesta nota para o RH se quiser, ele vai ouvir de qualquer forma, mas penso que nesta situação talvez seja melhor não o copiar. Está a pedir orientação, lembre-se, e não a tagarelar.

Não sei quanto à opção 1 - até que ponto conhece bem o seu manager? Alguma vez fala com o gerente dele? Se não o fizer, então eu aconselharia contra. É uma acção bastante drástica ir ter com o patrão de alguém.

Seja qual for a sua decisão, a escolha #3 (confrontar o gerente) é um perdedor. Pode parecer limpo, agradável, razoável, ou o que quer que seja. Mas. Não o faça. Faça. It.

Confrontando o gerente apresenta a empresa com um ultimato. Mesmo que seja preciso e que haja mudanças implementadas, esse gerente vai querer sangue.

Eles estão a poupar dinheiro à empresa neste momento e a usar a sua discrição para o fazer. Se essas mudanças não forem de ferro, então o jogo está em andamento. O gerente tem tempo, formação e recursos para analisar essas novas mudanças e alavancá-las contra si também.

Não o faça. Faça. #3.

Em primeiro lugar, permitam-me que diga que penso que a resposta de Peter é uma grande ideia. Não só porque é praticamente livre de riscos para si, mas também porque o gestor de apoio à infra-estrutura reformado pode estar “a par” dos orçamentos/custos, contratos de pessoal, etc., que podem estar a afectar as motivações dos novos gestores.

Em segundo lugar, tal como na resposta de Paparazzi , penso que a “medida subjectiva” é um grande problema*. Deve tentar remove o poder “enviar para casa” do novo gestor de apoio à infra-estrutura, em vez de se queixar dele ou contorná-lo.

• *

Eu adoptaria a seguinte abordagem (mas poderia fazê-lo de outras formas):

Contactar o director de TI, não para se queixar do novo gestor de apoio à infra-estrutura, mas para os notificar das suas próprias preocupações enquanto líder de equipa para fazer (o que são essencialmente) juízos de valor sobre o cansaço/rendimento das suas equipas.

Diga ao director de TI que não está confiante ao avaliar tais coisas, e não sinta que você, o chefe de equipa do dia, ou o novo gestor são capazes de fazer um consistente julgamento sobre isto. Então recomende que a empresa insista em empregar alguma métrica quantitativa para este fim. Encoraje o director de TI com base na “responsabilidade” - afinal, a empresa é responsável se o gestor da infra-estrutura de apoio estiver contracto e alguém processar pelo seu salário perdido.

Existem muitos alertas/ testes de solvência online, ou poderá ter uma aplicação que teste a equipa (tanto de dia como de noite) de poucas em poucas horas. Ou o gestor da infra-estrutura de apoio poderia ser autorizado a pedir um teste, em vez de apenas enviar as pessoas para casa com base num palpite.

Pessoalmente falando o processo de pensamento destas provações…a gerência de alto nível pode/não ter aprovado o processo de pensamento de downsizing, é melhor descobrir isso antes de começar a ‘Guerra Real!’ e isso tem de ser encoberto e comporta riscos, mas como se diz “é melhor saber mais sobre o seu inimigo para desbloquear mais cartas para jogar na sua mão! Então, digamos que os funcionários da empresa estão relutantes em dar qualquer informação sobre isso e negam completamente que deram as ordens, então uma voz conjunta pode ser levantada para remover o Novo Gerente do seu posto de trabalho, e para isso você tem que lutar unido e em uníssono…. pois se você ou a senhora do turno diurno lutarem sozinhos ou se vocês dois o fizerem sozinhos (como a maioria vai gostar e vocês os dois podem sentir-se como o herói/heroína de um jogo/movie…..não o façam!….a não ser que ambos estejam a planear casar com um enorme dinheiro da lotaria ou alguma outra fonte de dinheiro para financiar a vossa vida e a vida depois)

O que vocês podem fazer…… * Vá aos documentos da empresa secretamente e veja se a empresa tem uma crise financeira, muitas vezes é a razão destas razões…por isso é a primeira na conta.

• Se há algumas mudanças na estratégia da(s) empresa(s) rival(es) ou se há algo a ser iniciado logo a seguir e a sua empresa tem medo de perder a sua vantagem e brilhar e está confusa. Alta probabilidade para isto.

• Se o processo for para causar caos e fazer com que as pessoas se demitam para que novas pessoas sejam recrutadas (Motivos talvez# [1] Ineficiência (não que eu esteja a contar ou a reclamar…mas ninguém encontra falhas próprias… suportar), [2] Incrementos (muitas vezes uma empresa reduz os custos com uma nova equipa, uma vez que não tem de suportar quaisquer bónus/incrementos/créditos/ambos para os empregados existentes, e embora raramente seja feito na equipa de vendas, após as vendas e o atendimento ao cliente são os mais eliminados), [3] Scrap-n-Scratch (bem, tecnicamente, a mesma coisa que o anterior, O problema é que o seu antigo chefe acabou com o seu regime e os funcionários superiores talvez queiram reduzir os custos colocando todos os subordinados (incluindo VOCÊ também) para sair, e como pedir-lhe educadamente para sair não é ético, eles estão a usar uma estratégia vantajosa para fazer com que as pessoas trabalhem duas vezes pelo valor de uma ou queixar-se e sair. …de qualquer maneira eles ganham!)…etc.)

Então sim o NOVO Gestor pode ser uma boneca de tapete e talvez a empresa talvez reduza ou talvez os patrões superiores não sejam tão doidos e este tipo tem a síndrome do recém-chegado (Para ultrapassar esta síndrome todos lhe financiam uma festa de boas vindas pródiga e fazem-no DRUNK e falar porque é que ele está a fazer isso, mas antes disso siga as suas ordens com um sorriso. …como talvez seja difícil!)

Finalmente ouvimos apenas um lado da história e sendo eu próprio não julgo uma história ouvindo apenas uma ponta, VOCÊ PODE TER DIREITO, MAS VOCÊ PODE IRRONGAR…como eu disse (antes também)…NENHUM RECONHECIMENTO E ISTO ADMINISTRAR OS SEUS DISPOSITIVOS!! ~ Bom Dia

Se a sua equipa pode/disposta a sacrificar algum salário, organize alguns dias seguidos quando todos “proactivamente” notificarem o seu chefe de que não se sentem realmente aptos para o trabalho, pelo que decidiram tirar o dia de folga.